Fortune 500 Legal Ops Insights, Teil 2: Die richtigen Wege zur Nutzung von Daten

Fast alle Rechtsabteilungen von Unternehmen wollen mehr darüber wissen, wie sie Daten nutzen können (wie fast alle anderen Geschäftsbereiche auch), was sie damit machen können, was sie mit den Daten machen können. andere und wie man sie zur Erstellung standardisierter Berichte verwendet.

In der erster Beitrag in dieser Serie haben wir uns damit beschäftigt, wie die Rechtsabteilungen der Fortune 500 mit weniger Aufwand mehr erreichen, indem sie Rechtstechnologie zur Rationalisierung von Prozessen einsetzen. Dies geht aus den Interviews hervor, die Brian McGovern mit mehr als 130 Rechtsabteilungen in über 20 Branchen geführt hat. Wenn es um die Nutzung von Daten geht, bieten ihre Erfahrungen eine Reihe neuer Lektionen.

Was sie laut Brians Interviews oft entdecken? Wie ihre standardisiert werden die Berichte immer mehr angepasst und wie viele der von ihnen erstellten Berichte nie verwendet werden.

Das Problem? Sie haben damit begonnen, sich Gedanken über die Berichte die sie erzeugen wollen, anstatt zuerst eine Strategie.

Bei der Nutzung von Daten für die Rechtsabteilung geht es nicht nur darum, mehr Daten zu sammeln und Berichte zu erstellen. Es geht darum Bereitstellung der richtigen Daten für die richtigen Personen zur richtigen Zeit.

Start mit Strategie, Ende mit Berichten

Die Strategie diktiert die Aktivitäten und Prozesse zur Erfüllung der Strategie und die zur Messung der Ergebnisse erforderlichen KPIs. Erst dann können Sie relevante Berichte erstellen.

Sobald Sie eine Strategie festgelegt haben, können Sie mit der Ermittlung und Messung der Aktivitäten beginnen, die diese Strategie unterstützen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass greife Metriken entstehen nur durch ein umfassendes Verständnis der wichtigsten Aktivitäten.  Die folgenden drei Schritte ermöglichen es Ihnen, relevante, nützliche Metriken aus den Aktivitäten, die Sie verfolgen und optimieren möchten, so zu nutzen, dass sie einen echten Wert schaffen.

Erstens, Konzentration auf spezifische Aktivitäten. Fragen Sie die Leute, wie sie ihre Entscheidungen in diesem Prozess treffen, und seien Sie nicht überrascht, wenn Sie die Antwort hören, "Das haben wir schon immer so gemacht."  

Womit fängt man am besten an? Prozesse mit hohem Aufkommen, bei denen Sie die größte, unmittelbarste Wirkung erzielen können. Ermitteln Sie die Datenquellen, die derzeit zur Messung dieser Prozesse verwendet werden. Wenn Sie gerade erst anfangen, stehen für diese Prozesse möglicherweise keine Quellen zur Verfügung, so dass Sie vorerst auf Stammeswissen oder Ihr bestes Urteil zurückgreifen müssen.

Nächste, den Bedarf feststellen: Anstatt wie bisher zu verfahren, was ist die am besten Art und Weise, eine Tätigkeit auszuführen? Wie sollten Entscheidungen getroffen werden, um dies zu erreichen? Legen Sie fest, welche Schlüsselkennzahlen in den Prozess eingeführt werden sollten, um dies zu den Zeitpunkten zu ermöglichen, an denen die Entscheidungsträger sie wirklich nutzen können.

Fokus auf Fahrer Metriken, nicht Ergebnisse Metriken. Der Unterschied? Ergebnismetriken sind, wie Brian es ausdrückt, so, als würde man "ein Auto mit einer verdunkelten Windschutzscheibe fahren". Die einzigen Erkenntnisse, die Sie haben, sind über wo Sie bereits gewesen sind.  Was haben wir im letzten Jahr ausgegeben? Wie haben wir im letzten Quartal bei den Ergebnissen abgeschnitten?

Mit Hilfe von Fahrermetriken können Sie "den Lack von der Windschutzscheibe abziehen" und so potenzielle Probleme - oder Chancen - erkennen. vor sie entstehen. So können Sie beim Risikomanagement, der Ausgabenverwaltung, der Lieferantenauswahl und vielem mehr proaktiv handeln. Brian weist darauf hin, dass Unternehmen, die ihre Ressourcen in Ergebniskennzahlen stecken, übermäßig viel Zeit damit verbringen, rückwärts zu analysieren, was bereits schief gelaufen ist, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was sie tun können, um Probleme von vornherein zu vermeiden.

Dann sollten Sie sicherstellen rechtzeitige und genaue Lieferung die richtigen Daten und Erkenntnisse an die Entscheidungsträger weiterzuleiten, die in der Lage sind, sie zu nutzen. Da eine Rechtsabteilung immer mehr Echtzeitdaten aus immer mehr Quellen sammelt, wird es immer wichtiger - und potenziell schwieriger -, die richtigen Datenquellen mit den richtigen Personen in Verbindung zu bringen.

Daher ist es von entscheidender Bedeutung, einen Prozess zu entwickeln, der die richtigen Werkzeuge enthält, um die Genauigkeit und Klarheit Ihrer Messungen und Berichte zu gewährleisten. Die Visualisierung von Daten mit Hilfe von Farben und Grafiken sorgt ebenfalls für Klarheit und einfache Interpretation.

Ein Beispiel: Für diese Aktivität wird ein Senior Leader Operative ÜberprüfungDie ELM-Plattform, die in dem unten abgebildeten Dashboard zum Einsatz kommt, zeigt deutlich den Problembereich auf, der sich aus den Daten ergibt. Durch die Visualisierung von Daten in nahezu Echtzeit, die genau und relevant für die Rolle einer Führungskraft sind, versetzen wir sie in die Lage, schnell fundierte Entscheidungen zu treffen.

Alle Zahlen dienen zu Demonstrationszwecken und stellen keine tatsächlichen Zahlen oder Budgets dar.

Ein anderes Beispiel? Unter Auswahl eines externen AnwaltsDie Führungskräfte müssen wissen, ob sie weiterhin eine externe Anwaltskanzlei in Anspruch nehmen sollten und wie die Kanzlei in der Vergangenheit eingesetzt wurde - und wie sie sich bewährt hat.

Die gewichtete Leistungsbewertung ermöglicht unserem Entscheidungsträger einen unmittelbaren Vergleich zwischen diesem und anderen Anbietern. Wie können Sie diese Daten sammeln? Eine einfache Umfrage bei Abschluss einer Angelegenheit ist ein guter Anfang, aber auch fortschrittlichere Techniken wie die Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP) können durch die schnelle Analyse Tausender von Dokumenten Erkenntnisse liefern.

Eine weitere Aktivität, bei der alle Daten, die ein Entscheidungsträger benötigt, zentralisiert und visualisiert werden? Verwaltung des Haushaltswie in diesem Beispiel eines Budgets für eine bestimmte Angelegenheit.

Arbeitsverteilung ist eine weitere Tätigkeit, bei der richtig aufbereitete Schlüsseldaten einem juristischen Leiter helfen können. Hier kann er oder sie die individuelle Arbeitsbelastung überprüfen und feststellen, wie viel Zeit die einzelnen Anwälte für einen Arbeitsablauf benötigen, und sogar, wo Automatisierung oder andere Prozesswerkzeuge die Leistung verbessern können.

Schließlich zeigt dieses Beispiel, wie Daten einem Anwalt helfen können bei Priorisierung des Arbeitstages.

Ein wichtiger Punkt bei diesen fünf Beispielen: In jeder dieser Abteilungen sind die dargestellten Daten auf verschiedene Personen mit unterschiedlichen Zuständigkeiten innerhalb der Rechtsabteilung ausgerichtet. Daher müssen die Daten, Berichte und Übersichten, die sie erhalten, für jeden von ihnen spezifisch sein. Ein Chefsyndikus, ein Leiter der Rechtsabteilung und ein angestellter Anwalt haben sehr unterschiedliche Datenanforderungen.

Es geht um mehr als nur Metriken

Verschiedene Rechtsabteilungen werden sich (natürlich) auf unterschiedlichen Reifegraden befinden, wenn es um die Nutzung von Daten geht. Eine Rechtsabteilung, die sich auf dem Niveau von "Standardlösungen" befindet, wird beispielsweise nur wenige Dimensionen für ihre KPIs und Einschränkungen bei der Benutzeroberfläche haben, während eine "innovative" Rechtsabteilung modernste Tools wie NLP und interaktive Dashboards einsetzt, die proaktiv Warnmeldungen an die Benutzer senden, sobald Probleme erkannt werden, wobei die Daten nahezu in Echtzeit aktualisiert werden.

Durch den Einsatz einer fortschrittlicheren Lösung wie NLP zur Analyse unstrukturierter Daten können diese Abteilungen eine Fülle von Erkenntnissen gewinnen. Denn, wie Brian McGovern betont, "95% der Daten in einer Rechtsabteilung sind unstrukturiert".

Datenverwaltung wird im Laufe Ihrer Entwicklung wichtiger denn je werden. Die Stammdaten Die Daten, die für einfache Excel-Tabellen oder High-End-Visualisierungstools verwendet werden, sollten einer immer ausgefeilteren und strengeren Datenhygiene unterzogen werden, damit sie überall, wo sie verwendet werden, sauber und genau sind.

Auf der "fortgeschrittenen" Ebene gibt es aktive Datenprogramme, und in "innovativen" Rechtsabteilungen werden Datenverwalter und Datenbeiräte eingesetzt sowie Daten-Dashboards, die über die Ergebnisse automatischer Prüfungen der Datensauberkeit berichten.

Die dritte Erkenntnis?

Rechtsabteilungen, die mit der Optimierung von Legal Ops beginnen, können sich auf die dritte wichtige Lektion stützen, die sie von den von Brian McGovern befragten Fortune-500-Teams gelernt haben. Es ist, dass Technologie kann die Effizienz steigernund die richtige Nutzung von Daten können Prozesse verbessern, aber die menschlicher Faktor von Legal Operations ist die dritte Säule des Erfolgs.

Im nächsten Beitrag dieser Serie werden wir untersuchen, wie wichtig es ist, die richtigen Mitarbeiter für die Rechtsabteilung auszuwählen - aber die sollten Sie wählen? Das ist vielleicht nicht so offensichtlich, wie wir gerne annehmen würden.