8 estrategias de gestión del talento para empresas de rápido crecimiento

1. Mantén el listón alto.

A medida que las empresas crecen, es habitual que bajen el listón a la hora de contratar, afirma Chris Platts, fundador y director ejecutivo de TalentRocket, un software que intenta poner en contacto a los demandantes de empleo y a los empleadores en función de su compatibilidad cultural.

«Cuando una empresa empieza, el fundador se involucra personalmente en todas las decisiones de contratación», afirma Platts. «Esto está bien, ya que solo quieren contratar a los mejores. Al cabo de un tiempo, esto se vuelve inmanejable, por lo que los gerentes asumen la responsabilidad de la contratación.

«A menudo, dado que los directivos velan tanto por sus propios intereses como por los de la empresa, tienden a transigir en materia de talento. Es natural que los directivos quieran contratar a personas inteligentes, pero a menudo no a personas más inteligentes que ellos mismos. Con el tiempo, se contrata a personas que suelen ser un poco menos inteligentes que uno mismo y esto, cuando se amplifica, provoca una dilución del talento».

Para combatir esto, anima a las empresas a seguir el ejemplo de el manual de contratación de Mark Zuckerberg: «Solo contrata a alguien si te ves trabajando algún día para él», aconseja Platts.

2. Promocionar desde dentro

La mayoría de los empleados no se conforman con pasar toda su carrera profesional en un trabajo sin futuro, y si lo hacen, ¿realmente los quieres en tu equipo? El camino para ascender en la escala corporativa no siempre es evidente en una empresa de rápido crecimiento. Es inevitable que surjan nuevos departamentos y nuevos puestos.

Sin embargo, es esencial establecer estructuras que permitan el crecimiento de los empleados, afirma Kathy Powell, directora de marca de TIE National, un proveedor de infraestructura tecnológica.

«He visto empresas decir a su personal que buscan contratar a alguien interno para un puesto, pero en realidad siempre han tenido la intención de contratar a alguien externo», afirma. «Esto afecta negativamente a la moral. Si se da a los empleados la oportunidad de presentarse a la entrevista, pero nunca se asciende a nadie de la empresa, no solo se propagará la negatividad como un virus, sino que el nuevo empleado estará abocado al fracaso con un equipo resentido».

«En su lugar, anime a los empleados a tomar la iniciativa. Cuanto más crezcan y aprendan los empleados dentro de la organización, más interesados estarán en el éxito de la empresa. Al dar voz al personal en las mejoras de los procesos y permitirles aspirar a puestos más altos, reducirá el tiempo de formación, aumentará la moral y mantendrá la lealtad a la empresa durante un periodo de crecimiento acelerado».

3. Cuida el medio

Los mandos intermedios tienen mala fama, y no sin razón: los gerentes están subordinados a los ejecutivos y carecen de su poder. Pero aún así deben asegurarse de que sus propios subordinados trabajen para llevar a cabo políticas y objetivos, políticas y objetivos a los que los subordinados pueden oponerse y que los gerentes no han desarrollado ellos mismos. No es de extrañar que el 18 % de los gerentes denuncian síntomas de depresión, en comparación con solo el 11 % de los ejecutivos. Razón de más para cuidar de sus gerentes.

«A medida que muchas empresas crecen, no dedican suficientes recursos a la formación de los mandos intermedios», afirma Marc Prosser, cofundador del sitio web de reseñas de productos Fit Small Business. «Esto puede quedar en un segundo plano porque se considera un gasto general: un día dedicado a formar a un directivo es un día en el que ninguno de los dos se dedica directamente al crecimiento del negocio. Desarrollar directivos cualificados tiene una enorme recompensa a largo plazo, pero no tanta a corto plazo, por lo que a veces se deja de lado».

Al proporcionar a la dirección el apoyo que necesita desde el principio, se mitigará la posibilidad de que se produzca una desconexión entre la visión de alto nivel y la ejecución a nivel básico, afirma Prosser. «Es tarea de los directivos salvar esa brecha y asegurarse de que todo salga según lo previsto».

4. Establezca objetivos de contratación realistas y cúmplalos.

Cuando el negocio crece más rápido de lo que puedes manejar, es tentador lanzarse a una oleada de contrataciones. Con una contratación reactiva en lugar de estratégica, corres el riesgo de cambiar un problema por otro. En última instancia, el segundo problema supone una mayor amenaza para el negocio, según Daniel Eke, fundador de Factor Funding Company, una entidad de crédito para pequeñas empresas.

«Muchos empresarios contratan a más trabajadores de los que necesitan y, cuando el crecimiento se estanca, se quedan con un exceso de empleados», afirma Eke. «Las empresas que miran hacia el futuro y tienen previsiones de ingresos para dos o tres años pueden evitar este escollo y mantener su plantilla en el número adecuado».

Hoja de ruta para la contratación: guía para crear y ejecutar planes de contratación trimestrales y anuales.

5. Contrate a un reclutador dedicado

A menos que cuentes con cientos de millones en financiación, como Zenefits, la mayoría de las startups intentan mantener los costes al mínimo. Sin embargo, hay una diferencia entre ahorrar de forma inteligente y recortar gastos.

La decisión de prescindir de un reclutador especializado es el tipo de medida de ahorro de costes que perjudica a las empresas a largo plazo, según Jill Witty.

Echa un vistazo a nuestra «Guía para crear un equipo de reclutamiento».

«La contratación se considera un centro de costes, un área que hay que mantener lo más ajustada posible durante el mayor tiempo posible», afirma Witty, cuya empresa ha triplicado su tamaño en cada uno de los dos últimos años y ahora da empleo a 75 personas. «Sin embargo, si nadie se encarga de la contratación, el proceso se descuida. Todos los jefes de departamento están ocupados con otras cosas: I+D trabaja en crear un gran producto; Ventas, en vender; el director general, en recaudar fondos».

«Nadie ve el reclutamiento como lo que realmente es: el área que determinará el éxito o el fracaso de tu negocio. Una vez que contratas a un reclutador dedicado, esa persona puede centrarse al 100 % en buscar y contratar a personas excelentes, y solo entonces podrás construir una gran empresa».

6. Cultivar la cultura

Probablemente, la mayoría de las empresas no aspiran a tener una cultura ruidosa y fiestera, pero sin una supervisión adecuada, eso es precisamente en lo que puede convertirse. El hecho de que alguien tenga la capacidad de cumplir con las responsabilidades de un puesto no significa que sea la persona adecuada para el trabajo.

Witty afirma que, en su afán por aumentar la plantilla, las empresas suelen dar prioridad a las habilidades y la experiencia relevantes de los candidatos, en detrimento de asegurarse de que los valores de estos se ajusten a los de la organización.

Haga clic aquí para descargar una hoja de trabajo para definir la cultura de su empresa.

«Basta con una sola contratación errónea para cambiar la cultura de la empresa a peor», afirma. «Existe el concepto de "deuda técnica": cuando los programadores escriben código apresuradamente para terminar el trabajo hoy, pero eso causará problemas en el futuro. Existe una "deuda humana" que se incurre cuando una empresa contrata mal porque contrata demasiado rápido. Es mucho peor contratar a la persona equivocada para cumplir con las cuotas de contratación que tardar demasiado en contratar a la persona adecuada».

La selección en función de la adecuación cultural es solo el primer paso. Una vez que se ha contratado a un equipo de empleados que están en sintonía con la cultura corporativa, fomentar y mantener esa cultura requiere esfuerzo.

Dmitry Ozik, cofundador de HighYa, un sitio web de opiniones de consumidores, lo sabe de primera mano. Afirma que el año pasado, cuando el negocio crecía rápidamente, él y su socio cofundador dedicaron la mayor parte de su atención a las funciones y la calidad, en detrimento de la construcción de relaciones con los miembros de su equipo, que trabajan todos a distancia.

«Como resultado, se sintieron excluidos y su pasión por el trabajo y la calidad de su trabajo disminuyó».

Tras identificar el problema, se dispusieron a realizar las reparaciones necesarias mediante llamadas semanales o quincenales con cada miembro del equipo.

«Compartimos de forma transparente todo lo que ocurre en la empresa (lo bueno y lo malo), ofrecemos comentarios y orientación, transmitimos nuestra visión y debatimos sobre la cultura», afirma Ozik. «Este compromiso se refleja en su excelente trabajo. Los miembros del equipo comprenden hacia dónde nos dirigimos, qué se espera de ellos y cómo su trabajo marca la diferencia».

7. Déjalo ir

Para los fundadores, su negocio es como su propio hijo. Lo han concebido literalmente y le han dedicado innumerables horas para hacerlo crecer y desarrollarlo. Por eso, puede resultarles difícil delegar. Pero si el negocio tiene suficiente éxito, llegará un momento en el que habrá demasiadas tareas para que el fundador pueda encargarse de todas ellas. Y si sigue intentando hacerlo todo, corre el riesgo de alienar a su equipo.

Cuando Kalen Iselt, propietario y director de operaciones del sitio web de compra de automóviles MobilKamu, fundó su empresa junto con su socio, ambos se encargaban de todos los aspectos del negocio. Cuando la empresa creció, consiguieron financiación y comenzaron a contratar personal, Iselt se dio cuenta de que le resultaba difícil delegar el control.

«Delegar tareas siempre me resultó muy difícil, ya que quería asegurarme personalmente de que todo se hiciera», afirma. «Como resultado, acabé minando la confianza de mi personal, cuestionando su criterio y, en última instancia, alejando a varios empleados con talento, muy inteligentes y motivados».

8. Crear controles y contrapesos

Es fundamental que las empresas establezcan políticas para garantizar que las personas y/o los departamentos no puedan adquirir demasiado poder y socavar los intereses generales de la empresa.

Al pagar a su equipo de ventas un buen sueldo y ofrecerles además comisiones, Iselt creía que estaba obteniendo la misma lealtad y confianza que él les brindaba. Resultó que su confianza estaba fuera de lugar.

«Depositamos demasiada confianza y no tomamos las medidas de seguridad suficientes para proteger nuestros ingresos, y como resultado, nuestro comercial con mejor rendimiento se fugó con una gran parte de nuestros ingresos», afirma. «Después de esto, también perdimos a varios otros asesores comerciales antes de poder estabilizar el equipo de nuevo».

Y las malas decisiones no siempre se deben a intenciones poco éticas. Como Leo Welder estaba creciendo ChooseWhat.com, un sitio web que proporciona recursos para startups, algunos miembros valiosos del equipo cometieron errores que acabaron perjudicando gravemente a la empresa.

«Confiaba en personas de alto rendimiento para gestionar las funciones empresariales básicas, pero incluso los mejores pueden cometer errores, a veces críticos», afirma. «Estos errores se pueden evitar asegurándose de que incluso los mejores empleados se enfrenten al reto de otras personas que no solo sean inteligentes, sino que también tengan experiencia en ese ámbito. Las funciones críticas para mi negocio deben estar dirigidas por estrategias diseñadas por personas excelentes Y que se enfrenten a retos frecuentes para garantizar el éxito continuo».