Afrontar tiempos inciertos: Los procesos ajustados son vitales para las operaciones jurídicas

Las repercusiones del coronavirus han puesto de manifiesto que las empresas deben hacer de la agilidad y la capacidad de respuesta uno de los ejes de su planificación de la continuidad de la actividad. ¿Una forma de conseguirlo para los grupos de Operaciones Jurídicas? Adoptando procesos empresariales ajustados para mejorar la colaboración y la eficiencia.

En varias conferencias y eventos celebrados el año pasado, Brian McGovern, Director General de Workflow Solutions (y Lean Six Sigma Master Black Belt), ha guiado a los asistentes a través de un viaje Lean Six Sigma. ¿El objetivo? Demostrar que las operaciones jurídicas pueden y deben aprovechar los principios de Lean incluso cuando la empresa no pertenece a un sector tradicionalmente orientado a Lean, como la fabricación. Lo mismo ocurre en muchas empresas tecnológicas de desarrollo de productos o software.

Así que, para cubrir los fundamentos de Lean y cómo beneficiarán a un departamento jurídico, presentamos esta serie de varias partes sobre cómo se puede aplicar a los procesos de Legal Ops.

Breve historia de Lean

En primer lugar, recuerde que el quid de Lean "es maximizar el valor para el cliente minimizando los residuos". Aunque esta disciplina se empleó por primera vez en la industria manufacturera, con raíces que se remontan a los tiempos del Plan Marshall, W. Edwards Deming y Kaizenen los últimos años se ha extendido a otros sectores empresariales, como la sanidad, los centros de atención telefónica y el desarrollo de productos de software.

Comenzó con la producción japonesa de telares en el siglo XIX. Sakichi Toyoda obtuvo su primera patente para el telar manual de madera Toyoda, que dio lugar al Telar Automático Toyoda, con inteligencia incorporada para detenerse si se rompía algún hilo.

Se trataba de construir lo que se convirtió en un pilar de la práctica actual de Lean en la propia tecnología de su época: un proceso, en este caso el telar, que se detenía ante un defecto que daría lugar a un producto no apto para su uso.

A medida que se sucedían los avances tecnológicos en torno al telar y otros empresarios empezaban a aplicar procesos similares para facilitar su propia producción, Kiirchiro, el hijo de Sakichi Toyoda, viajó a EE.UU. y Europa para observar la producción de automóviles. Estas ideas, junto con el trabajo de Taiichi Ohno y Shigeo Shingo y otros, dieron lugar a lo que conocemos como el Sistema de Producción Toyotadiseñado en torno a los métodos de refinamiento de la producción Flujo de una sola pieza y Justo a tiempo. Y como todos sabemos, las empresas estadounidenses empezaron a buscar en Japón procesos empresariales más eficientes.

Seis Sigma: el chocolate de la mantequilla de cacahuete de Lean

Seis Sigma fue introducido por Bill Smith mientras trabajaba como ingeniero en Motorola en 1986. Su exponente más impactante, sin embargo, fue sin duda Jack Welch, que construyó toda una estrategia empresarial de éxito masivo sobre Seis Sigma mientras dirigía General Electric. Su nombre procede de un término utilizado en el control estadístico de la calidad y su objetivo es mejorar la calidad del resultado de un proceso identificando y eliminando las causas de los defectos y "minimizando la variabilidad del impacto."

Tanto Lean como Six Sigma tienen su origen en las teorías y prácticas japonesas en torno a la mejora continua, por lo que no es de extrañar que se complementen mutuamente:

Maximizar el valor para el cliente, esté donde esté...

En conjunto, Lean Seis Sigma consiste en aportar el máximo valor a sus clientes (que a menudo son partes interesadas internas). A través de una búsqueda incesante de la eliminación de residuos, esto se traduce en una ventaja competitiva para su equipo.

Esta búsqueda de la eficiencia y la reducción de errores es una de las principales razones por las que la industria manufacturera adoptó la automatización, y por la que la automatización del flujo de trabajo se está abriendo camino en las operaciones jurídicas de las empresas. El personal puede centrarse en realizar un trabajo realmente productivo, responder mejor a las necesidades de los clientes sin tener que lidiar con procesos manuales repetitivos que suelen ser costosos y propensos a errores.

Por qué es importante para las operaciones jurídicas

Más rápido (cuando se hace bien) es mejor. Conseguirlo no siempre es fácil, y lo más probable es que signifique que tenga que revisar los procesos actuales y cómo hacerlos más eficientes. No eres el único, ya que empresas y departamentos de todo el mundo están luchando contra lo que parece una interminable batalla cuesta arriba.

Las actividades cotidianas de Operaciones Jurídicas, como los ciclos de vida de los acuerdos de confidencialidad y los contratos, la resolución de incidencias, el desarrollo o la gestión de solicitudes, deberían convertirse comúnmente en procesos Lean. Lean se compone de 5 principios fundamentales: valor, flujos de valor, flujo, pull, y mejora continua.

Después de que su equipo evalúe los procesos existentes basándose en estos pasos, no sólo tendrá una imagen más clara de sus procesos, sino que poseerá una visión de lo que será necesario para adaptar estos procesos o adoptar otros nuevos para alcanzar un nuevo nivel de valor.

Definiciones rápidas y útiles

• Valor: Valor relativo, utilidad o importancia. Siempre definido por el cliente.
• Cadena de valor: Serie de acciones (con valor añadido y sin valor añadido) necesarias para entregar un producto/servicio a su cliente.
• Duración del ciclo: duración real de una tarea de principio a fin (tiempo de calendario).
• Tiempo de trabajo: tiempo más breve posible en la actualidad para completar una tarea.
• Tiempo de Valor Añadido (IVA): cantidad de tiempo de trabajo que se dedica a añadir valor al producto o servicio final.
• Tiempo sin valor añadido (TNVA): cantidad de tiempo de trabajo consumido por actividades que no añaden valor al producto o servicio final, como los residuos.

Una vez sentadas las bases, ¿qué implican exactamente los cinco pasos?

Identificar el valor

Te centras en tus clientes, que pueden ser compañeros internos de distintos departamentos o clientes externos a los que prestas servicios. Todo lo que hace es para mejorarles y ayudarles a superar los retos a los que se enfrentan. En Lean, el cliente define el valor. Si no pagarían por los "productos" que les proporcionas, entonces no se consideran valiosos. Mapear el flujo de valor e identificar los residuos que hay que controlar es clave para crear "productos" más valiosos para su organización de operaciones jurídicas.

Mapear el flujo de valor

Para racionalizar cualquier proceso, es importante entender cómo es ese proceso en su estado actual, correcto o incorrecto. Esto se hace visualmente, y es un ejercicio en el que participa alguien de todos los equipos implicados, incluido el usuario final / cliente, si es posible. Así se obtienen conocimientos colectivos y expertos en la materia que ayudarán a perfeccionar el proceso para maximizar su valor.

Una vez mapeado paso a paso, el equipo recorre cada paso para identificar el tiempo de trabajo, el tiempo de ciclo y el valor añadido dentro de ese paso. Después viene el proceso de eliminación de los 7 principales tipos de residuos que identifica Lean Six Sigma. ¿El objetivo de esta etapa? Trazar el mejor estado futuro posible del proceso. Esto es lo que puede resultar:

Evaluar las oportunidades del estado actual

Para poder evaluar mejor el estado actual y lo que significa para la empresa en este momento, es fundamental cuestionarlo todo recurriendo a un conjunto diverso de usuarios y partes interesadas, lo que significa que las conversaciones sobre el "estado futuro" óptimo se iniciarán con ideas más concretas. A menudo es el momento de emplear la técnica de los "5 porqués", una técnica de análisis de causas raíz de Six Sigma para identificar el origen de los problemas o el valor real (o la falta de valor) de un proceso existente.

Una vez que comprenda cada paso de un proceso y el valor que añade o no, podrá introducir mejoras, ya que ahora sabe dónde puede controlar o eliminar los residuos.

Definir el estado futuro del proceso

¿Cómo sería un proceso perfecto? No se preocupe por las dependencias que pueda tener de otro equipo o por los pasos que parezcan necesarios en función de su proceso actual. Comience con un Resultado Ideal que sea puramente un valor añadido para su servicio. Aplique los conocimientos adquiridos en el ejercicio Estado actual, sin olvidar los componentes críticos de cliente, proveedor, flujo de materiales y flujo de información.

Aplicar el estado futuro

Una vez que sepa cómo es el estado futuro, utilícelo como guía para realizar cambios en sus procesos de Legal Ops con el fin de optimizar los servicios de su departamento jurídico. Desarrolle planes procesables para facilitar la transición entre los procesos actuales y los futuros, y luego implementar su proceso mejorado. Y, lo que es igual de importante, mida, controle y gestione estos cambios para ver qué impacto están teniendo, y ajústelos si es necesario.

Eso es. Lleva algo de tiempo y dedicación ponerlo todo en práctica, pero en tiempos como los que corren? Muchos departamentos jurídicos de empresas se están viendo obligados a cambiar simplemente para seguir el ritmo de los cambios del mundo exterior, cambios que están afectando profundamente a las empresas a las que sirven.