El panorama actual de riesgos
La pandemia de COVID-19 ha contrarrestado en gran medida los avances logrados hasta ahora por muchas empresas, además de afectar al progreso en materia de desigualdad social y crecimiento económico. En la mayoría de los casos, también ha intensificado las tensiones globales y amenaza con debilitar aún más la cohesión social y la cooperación mundial. En este artículo, exploraremos las posibles vulnerabilidades en los procesos de gestión de riesgos que se han visto agravadas por la pandemia y analizaremos los factores clave que se están amplificando aún más, como los riesgos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG), tal y como se indica en el Informe sobre riesgos globales 2021 del Foro Económico Mundial.
¿Está diseñando su marco de gestión de riesgos en respuesta a la última crisis actual?
Los organismos gubernamentales internacionales han estado aplicando activamente estímulos financieros para ayudar a las empresas a recuperarse de la onda expansiva que ha supuesto la pandemia, cuyos costes humanos y económicos han sido muy graves. Sin embargo, estos estímulos financieros suelen ser insuficientes para ayudar plenamente a la recuperación, ya que palidecen en comparación con la magnitud del impacto. En el clima de miedo e incertidumbre que circula en el panorama empresarial y social actual, los responsables de la toma de decisiones inteligentes están tomando las riendas para garantizar que se apliquen medidas dentro de su organización en preparación para la próxima crisis. Otros responsables de la toma de decisiones, sin embargo, se limitan a anticipar la próxima crisis diseñando un marco de gestión de riesgos basado en su respuesta a la última crisis. Esto contradice esencialmente el propósito de una estrategia de gestión de riesgos, ya que no aborda estratégicamente los nuevos problemas a los que podría enfrentarse en el futuro, ni busca «predecir el futuro», algo que, por naturaleza, la gestión de riesgos debería esforzarse por conseguir como superpoder.
Las iniciativas de gestión de riesgos deben aprovechar las lecciones aprendidas de eventos de riesgo pasados y actuales, a fin de prepararse de manera inteligente para una serie de eventualidades futuras. Centrarse únicamente en los riesgos inmediatos restará gran importancia a los esfuerzos por desarrollar la resiliencia operativa, ya que es posible que su planificación no refuerce de manera integral los impactos de una crisis de mayor escala, ni de una que pueda ser de naturaleza completamente diferente. Un paralelismo cercano que refleja que estas estrategias de gestión de riesgos son inadecuadas para prepararse para la próxima crisis sería la gripe de 1918, también conocida como gripe española. Aunque esta gripe tuvo lugar hace más de cien años, es el mejor ejemplo en términos de información sobre el impacto económico de la propagación del virus, especialmente porque los organismos gubernamentales aplicaron medidas de contención similares en ambas situaciones. Según Barro et al (2020), la gripe española redujo el PIB real per cápita en torno a un 6 % en un país típico durante el periodo 1918-1921. En comparación, el virus de la COVID-19 ha reducido el PIB real de Estados Unidos en un rango estimado entre el 14,8 % y el 23 %.
Tal y como se indica en elInforme sobre riesgos globales 2021 del Foro Económico Mundial, la respuesta a la COVID-19 ofrece cuatro oportunidades de gobernanza para ayudar a reforzar la resiliencia general de los países, las empresas y las comunidades de cara al futuro:
- formular marcos analíticos que adopten una visión holística y basada en sistemas de los impactos del riesgo;
- invertir en «campeones del riesgo» de alto perfil para fomentar el liderazgo nacional y la cooperación internacional;
- mejorar la comunicación sobre los riesgos y combatir la desinformación; y
- Explorar nuevas formas de colaboración público-privada en materia de preparación ante riesgos.
La gestión de riesgos no es una tarea sencilla y clara. Cada riesgo suele tener un efecto dominó, por el que un riesgo conduce a otro. En pocas palabras, los eventos de riesgo tienen una relación compleja y entrelazada que evoluciona constantemente con la nueva información del ecosistema. Por lo tanto, es imposible que los responsables de la toma de decisiones vean el riesgo de forma aislada, ya que la falta de información puede llevar a que se pasen por alto aspectos críticos y, en consecuencia, la organización no esté lo suficientemente preparada, lo que puede poner a prueba la continuidad del negocio.
Riesgos a corto y largo plazo indicados en el Informe sobre Riesgos Globales 2021 del Foro Económico Mundial (WEF).
El Informe sobre Riesgos Globales 2021 del Foro Económico Mundial indica diversos riesgos a corto y largo plazo concluidos en su Encuesta sobre la Percepción de los Riesgos Globales 2020. Se considera que estos riesgos tienen un efecto significativo en términos de probabilidad e impacto, entre los que se incluyen:
Peligros evidentes y presentes (0-2 años)
- Enfermedad infecciosa (alerta de spoiler)
- Fallo de ciberseguridad
- Erosión de la cohesión social
- Daño medioambiental causado por el ser humano
Efectos secundarios (3-5 años)
- Estallido de la burbuja inmobiliaria
- Avería de la infraestructura informática
- Inestabilidad de los precios
- Fallo de ciberseguridad
- Fallo en la gobernanza tecnológica
Amenazas existenciales (5-10 años)
- Armas de destrucción masiva
- Pérdida de biodiversidad
- Avances tecnológicos adversos
- Crisis de los recursos naturales
- Fracaso de la acción climática
Aunque algunos de los riesgos mencionados anteriormente pueden no tener una correlación directa con los resultados financieros de una empresa, estas brechas digitales y la desigualdad social pueden ampliarse aún más y perturbar la cohesión social. Para evitar una mayor erosión, es imperativo que las empresas comiencen a orientar su organización hacia procesos comerciales más sostenibles.
Pero, ¿qué significa todo esto en la práctica para la gestión de riesgos empresariales?
Las organizaciones están decididas a dedicar sus limitados recursos y atención a garantizar la sostenibilidad empresarial presente y futura en 2021 y más allá. Sin embargo, a menudo carecen de herramientas que les proporcionen de forma estratégica información concisa y fácil de aplicar que pueda reforzar su capacidad operativa y ampliar su línea de defensa. El equipo de Alyne cree en el aprovechamiento de la tecnología no solo para abordar las acciones y los impactos relacionados con el negocio, sino también para proporcionar una mayor transparencia y colaboración en la gestión diaria de los riesgos de las operaciones comerciales. Con la automatización y las herramientas digitales, también se produce una mejora significativa en la claridad y la coherencia de la comunicación de riesgos, un reto común en la lucha contra la .
En nuestro reciente seminario web, tratamos los siguientes temas:
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¿Cómo se pueden abordar «los grandes riesgos» —por ejemplo, el cambio climático— y convertirlos en algo práctico que se pueda incorporar a la estrategia de GRC de su organización? ¿Cómo puede una organización mitigar los riesgos medioambientales?
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¿Cómo se están colocando estos «nuevos» riesgos en el punto de mira de las estrategias ORM y ERM de las organizaciones?
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El tema de la «incertidumbre» es difícil de abordar, pero la resiliencia se refiere a la capacidad de adaptarse al cambio y mantener las operaciones a pesar de las perturbaciones. ¿Cómo diseña su enfoque de gestión de riesgos para «predecir el futuro»?
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¿Cómo puede un gestor de riesgos conseguir que se tengan en cuenta sus riesgos en las reuniones de la junta directiva sobre las grandes eventualidades de riesgo? ¿Ha cambiado la pandemia la mentalidad?
Obtenga más información al respecto de Claudia Howe (directora regional de ventas para Alemania, Austria y Suiza), Karl Viertel (director ejecutivo de Alyne) y Michael Rasmussen (analista de GRC, GRC 20/20), quienes debatieron los puntos clave señalados en el Informe sobre riesgos globales 2021 del Foro Económico Mundialy lo que esto significa en la práctica para los líderes empresariales, así como para sus estrategias de gestión de riesgos empresariales (ERM) y gestión de riesgos operativos (ORM).
