Perspectiva del CG: Cómo mejorar las relaciones entre bufetes de abogados

Por Tim Murphy

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

Como uno de los firmantes de la carta abierta del año pasado de 25 asesores jurídicos, naturalmente me interesa saber qué es lo que hace que la relación entre el bufete de abogados y el cliente funcione mejor, y he observado con interés los resultados del Experimento de líderes intelectuales de asesores jurídicos.

A lo largo del verano, AdvanceLaw, una organización que nos ayuda a nosotros y a 200 directores jurídicos a identificar a los mejores abogados, compartió una serie de conclusiones del experimento. Uno de ellos me llamó especialmente la atención. En un artículo sobre los paneles de bufetes de abogados, los autores señalan que la calidad del trabajo de los abogados mejora cuando los clientes convocan cumbres de bufetes. Definen una cumbre como «una reunión de uno o dos días de duración en la que los principales abogados externos de varios bufetes se reúnen con los abogados internos, aprenden de los clientes empresariales, debaten estrategias y obtienen reconocimiento por su buen desempeño». Este gráfico del artículo resume la diferencia que pueden marcar las cumbres:

El rendimiento importa, independientemente de si el cliente es propietario de un bufete de abogados Cumbre

Los datos muestran que los clientes que organizan cumbres obtienen un mejor rendimiento de sus bufetes de abogados. Me interesó ver esto, y quizás me sentí un poco aliviado, ya que llevamos tiempo invirtiendo en cumbres. Desde 2016, Mastercard ha reunido a los principales actores de nuestros principales bufetes de abogados para participar en mesas redondas en directo, presentaciones y conversaciones cara a cara con los directivos de nuestra empresa. Este evento anual tiene lugar aquí, en nuestra sede central. El objetivo es que nuestros bufetes de abogados nos conozcan mejor, por lo que los recibimos en nuestro salón (y comedor).

Entonces, ¿por qué hacemos esto? ¿Y cómo puede tener esto un impacto tan fuerte en el rendimiento de los abogados?

Hay pruebas fehacientes de que los paneles de bufetes de abogados a menudo no funcionan bien, y creo que se debe a que los clientes no logran establecer relaciones significativas con sus bufetes. Es tentador crear un panel y esperar que automáticamente mejore el coste y la calidad. Incluso nosotros, en Mastercard, puede que hayamos sido culpables de esto en el pasado, pero nuestra forma de pensar ha evolucionado. Nos dimos cuenta de que, en la práctica, como cualquier herramienta poderosa, un panel de bufetes de abogados puede mejorar o empeorar las cosas. Debe utilizarse de forma intencionada.

Y un panel de bufetes de abogados es, en el fondo, una herramienta para gestionar las relaciones humanas. Las conversaciones cara a cara generan confianza, establecen prioridades, crean un vocabulario común y permiten a todos descubrir sus verdaderos objetivos. Esto es difícil de lograr por teléfono.

Aunque nuestras cumbres han sido un éxito, cuando surgió la idea por primera vez teníamos nuestras dudas. ¿Acudirían todos los bufetes de abogados? ¿Se llevarían bien entre ellos, o siquiera hablarían entre sí? Al fin y al cabo, son competidores. Y, claro, ¿cuánto costaría?

Todas las empresas acudieron. Pagaron sus propios gastos sin poner objeciones y no se facturó el tiempo dedicado. Y lo más importante, hablaron con nosotros y entre ellos —mucho— sobre temas importantes. Las conversaciones versaron sobre la evolución del sector de los pagos, cuestiones jurídicas emergentes, cuestiones tecnológicas importantes y mucho más. Y encontraron formas de colaborar en beneficio de Mastercard.

Después de algunos intentos fallidos, esto es lo que hacemos ahora: durante medio día, reunimos a representantes de 30 de los principales bufetes de abogados de Mastercard en Norteamérica. La mayoría de los bufetes envían entre tres y cinco abogados que trabajan habitualmente para Mastercard. Los asistentes tienen la oportunidad de conocer y escuchar a los directivos ejecutivos y otros líderes empresariales de Mastercard que participan en iniciativas clave. Por ejemplo, un año contamos con la presencia de los líderes de una iniciativa clave en el ámbito de la tecnología financiera con importantes implicaciones normativas. Si algo es estratégicamente importante para Mastercard y tiene un aspecto jurídico significativo, queremos que todos nuestros bufetes lo sepan.

El tiempo que pasamos juntos también nos permite transmitir mensajes clave a abogados de confianza que son fundamentales para el éxito de Mastercard. Cada año reflexionamos detenidamente sobre los temas que debemos destacar, ya sean jurídicos o logísticos. Hemos aprovechado la oportunidad para hablar sobre los niveles de personal, la coherencia de las relaciones con los socios, las formas críticas de seguimiento de datos y otras prácticas que creemos que conducen a mejores resultados para Mastercard. Y lo que es más importante, también hemos establecido una práctica constante de debatir la diversidad con todos nuestros bufetes de abogados, porque creemos firmemente que tanto los clientes como los bufetes deben ser líderes a la hora de hacer que la profesión jurídica sea más inclusiva. El año pasado, revisamos las divulgaciones de la Resolución 113 de la ABA de nuestros bufetes asociados para asegurarnos de que todos fueran conscientes de su propio rendimiento y de nuestras expectativas.

En un sector tan tecnificado y altamente regulado como el de los servicios financieros al consumidor, es fundamental que los bufetes de abogados y los clientes estén en sintonía. Esta es una de las razones por las que sigo entusiasmado con el GC Thought Leaders Experiment y la misión principal de AdvanceLaw: necesitamos un mercado jurídico en el que los incentivos de los clientes y los bufetes de abogados estén alineados y podamos aprender unos de otros.

Por nuestra parte, en Mastercard, seguiremos organizando cumbres con bufetes de abogados para asegurarnos de conocer personalmente a nuestros socios de confianza y mantener a todos centrados en los principales objetivos de Mastercard. No es fácil, como ha dicho otro director jurídico de AdvanceLaw, las cumbres con bufetes de abogados son «lo más difícil, pero también lo más gratificante» que hace. Pero es bueno para nuestros clientes empresariales, es bueno para nuestros bufetes de abogados y es muy divertido pasar tiempo juntos. Sin duda, animaría a otros directores jurídicos a que consideraran esta práctica.

Tim Murphy es el consejero general de Mastercard.