Explicación del experimento de los líderes intelectuales de la CG

Por Firoz Dattu y Dan Currell, AdvanceLaw

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

¿No es fantástico cuando un bufete de abogados se esfuerza por conseguir un nuevo cliente? El cliente está contento y los abogados del bufete están entusiasmados. Todos lo hemos experimentado: una oleada de energía al inicio de una nueva relación.

Pero las lunas de miel no duran para siempre. Con el tiempo, el ajetreo se convierte en rutina, la emoción de una nueva relación desaparece y, en muchos casos, el bufete y el cliente se encaminan hacia un final infeliz. Cuando llega el final, el bufete de abogados a menudo no lo ve venir.

¿Pero es inevitable ese desgaste? Ya se trate de abogados o de parejas casadas, algunas relaciones logran mantenerse sólidas a largo plazo. ¿Cuál es el secreto?

El experimento GC Thought Leaders aborda esa cuestión. A principios de 2017, los asesores jurídicos de más de 25 grandes empresas comenzaron a trabajar con el personal de AdvanceLaw para evaluar, a partir de varios miles de asuntos legales, qué prácticas internas y de bufetes de abogados producen mejores resultados y relaciones. Se trata de un experimento en tiempo real para poner a prueba las suposiciones e hipótesis del sector.

Participan los asesores jurídicos generales de Panasonic, Mastercard, Molson Coors, Nike, Pernod Ricard, Avaya, Keurig Green Mountain, Becton Dickinson, PayPal, Peabody Energy, TriMas, Flex, DXC, Rockwell Automation, Levi Strauss & Co., Petco, SPX Corporation, PulteGroup, Upwork, Sony Electronics y varias otras empresas. La lista completa se encuentra aquí.

En general, se trata de un movimiento popular de abogados generales interesados en remodelar el mercado jurídico para que funcione mejor para todos, tanto para los bufetes de abogados como para los clientes. «Existen diferentes enfoques de gestión, pero ¿cómo sabemos si son reales o solo una moda pasajera? Estamos deseando poner a prueba aspectos como la convergencia de bufetes, las tarifas planas, la facturación por valor, las licitaciones competitivas, el tamaño y el alcance de los bufetes y la gestión de proyectos jurídicos», afirma Jonathan Pearl, consejero general de Sony Electronics. «Queremos saber qué funciona y por qué».

Damien Atkins, consejero general de Panasonic North America, lo expresa así: «Hay muchas conjeturas por parte de los clientes y las empresas sobre qué es lo que impulsa mejores resultados, y todos estamos actuando de forma impulsiva. Entre todas las empresas que participan en este experimento, dispondremos de una gran cantidad de datos que pueden responder a estas preguntas. Si lo hacemos bien, ayudaremos a reinventar un sector que necesita una reforma».

Mientras que el personal de AdvanceLaw recopilará y analizará datos de rendimiento en tiempo real a lo largo de este experimento de 18 meses (probando qué comportamientos internos y de los bufetes de abogados producen los mejores resultados), los propios consejeros generales compartirán y debatirán las conclusiones a través de una próxima serie de artículos.

Una de las primeras preguntas que hay que responder es si el rendimiento de los bufetes de abogados realmente disminuye tras un periodo inicial de luna de miel. Las consultas relacionadas examinarán qué prácticas con los clientes pueden evitarlo y qué pueden hacer los bufetes para mantener a los clientes comprometidos y satisfechos a largo plazo. Josh Sherbin, consejero general de TriMas Corporation, comenta: «He observado un periodo de luna de miel, y por eso creo que es importante evaluar a los bufetes al menos una vez al año. Pero esto es anecdótico: me gustaría ver la importancia que tiene este problema y, lo que es más importante, las mejores formas de solucionarlo».

El análisis preliminar, basado en varios cientos de relaciones entre bufetes de abogados y clientes, sugiere una curva de rendimiento en forma de U: los bufetes de los clientes comienzan con fuerza, ofrecen un rendimiento peor tras el periodo de luna de miel y luego se recuperan a lo largo de los años siguientes. Uno de los directores jurídicos participantes redactará el mes que viene un análisis más completo de este hallazgo, con un debate sobre sus implicaciones.

Otra pregunta habitual es si conviene utilizar tarifas fijas. Algunos consejeros generales temen que, aunque las tarifas fijas permiten gestionar mejor los costes, pueden atraer al «equipo B» del bufete. Sin embargo, el análisis preliminar de los datos del Thought Leaders Experiment no muestra ninguna pérdida de calidad. Esto concuerda con la experiencia de Rebecca House, asesora jurídica de Rockwell Automation: «He descubierto que las empresas con tarifas fijas tienen más éxito y son más receptivas, especialmente cuando podemos enviarles una gran cantidad de trabajo con una tarifa plana. La posibilidad de perder una gran parte del trabajo crea responsabilidad».

Este hallazgo también concuerda con los datos de rendimiento que AdvanceLaw ha recopilado durante los últimos años mientras ayudaba a 180 equipos jurídicos internos a evaluar y seleccionar asesores legales: los socios de bufetes de abogados con las puntuaciones más altas en calidad, capacidad de respuesta y experiencia suelen obtener las mejores puntuaciones en eficiencia.

Otras preguntas que se abordarán en el Experimento de Líderes de Opinión son: ¿Los bufetes de abogados rinden mejor cuando saben que están siendo evaluados? ¿Qué impacto tiene la consolidación del gasto legal en menos bufetes en los resultados y la satisfacción con los abogados externos? ¿Los bufetes que invierten más en la gestión de proyectos legales producen una mayor eficiencia y mejores resultados? ¿Los socios que forman parte de la dirección del bufete impulsan mejores resultados para los clientes? ¿Cómo rinden los bufetes globales con más prestigio en comparación con los demás? ¿Las licitaciones competitivas afectan negativamente a la calidad? ¿Los socios más caros tienden a recibir puntuaciones de rendimiento más altas que sus homólogos más baratos? A través de un amplio conjunto de datos, este proyecto proporcionará respuestas a estas y otras preguntas.

Estas son preguntas importantes que hay que plantearse: los grandes clientes dedican mucho tiempo, dinero y energía a trabajar con sus bufetes de abogados. Y los bufetes están invirtiendo en innovación de servicios sin disponer de la información o las garantías adecuadas sobre lo que los clientes estarán dispuestos a pagar. Sin saber qué prácticas de gestión son eficaces, los responsables de los bufetes de abogados y los consejeros generales están conduciendo en carriles opuestos sin luces. Los socios gerentes a menudo nos comentan que los grandes clientes se muestran partidarios de una innovación en los servicios o de un acuerdo de honorarios interesante, pero al final se echan atrás en el último momento, porque no saben si la innovación les beneficiará o perjudicará.

«Creo que todos estamos de acuerdo en que el mercado legal, tal y como funciona ahora, genera cierta frustración», señala el director general de AdvanceLaw, Michael Williams. «Los directores jurídicos que participan en este experimento desean mejorar la situación tanto para los clientes como para los bufetes de abogados mediante un análisis minucioso y el inicio de un diálogo en todo el sector».

Los consejeros generales se turnarán para escribir sobre los hallazgos más destacados, y el primer artículo se publicará el próximo mes. Para obtener más información sobre el Experimento de líderes intelectuales de GC, haga clic aquí. En relación con esto, 25 de estos consejeros generales acaban de redactar esta Carta abierta a la comunidad jurídica.