Perspectiva del CG: Cómo alejar el trabajo de los grandes bufetes

Por Bill Deckelman

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

Como uno de los directores jurídicos que firmó la carta abierta dirigida a la comunidad jurídica el año pasado, me gustaría compartir mis opiniones sobre una conclusión reciente de este proyecto, relacionada con el rendimiento de los bufetes de abogados más influyentes y de renombre. Como señalan los autores de AdvanceLaw:

Hoy escribimos sobre lo que podría convertirse en el hallazgo más controvertido del Experimento GC Thought Leaders. Según evaluaciones internas de más de 1400 asuntos legales, los bufetes de abogados más grandes y consolidados están por detrás del resto de los 200 bufetes de Am Law en cuanto a la prestación de un servicio de alta calidad al cliente. Hay excepciones, pero este hallazgo general se mantiene y es estadísticamente significativo.

Aquí está el artículo completo, que sé que ha dado mucho que hablar tanto en círculos internos como en bufetes de abogados; sin duda, es una declaración muy contundente.

Comenzaré con la advertencia de que se trata de un rendimiento medio y que hay excepciones. Esto coincide con mi propia experiencia: algunas empresas y abogados, independientemente de su tamaño o trayectoria, obtienen mejores resultados que otros. (Y esto es parte del atractivo de AdvanceLaw para nosotros, los directores jurídicos: trabajamos con los mejores equipos).

Dicho esto, este hallazgo es realmente notable. Nos encontramos en un mercado en el que los bufetes de abogados más elogiados y que reciben la mayor parte del trabajo importante obtienen, en promedio, peores resultados que los bufetes de la competencia en todo lo que importa a los clientes. ¿Qué está pasando aquí?

Para contextualizar, durante mis primeros 15 años de los 20 que llevo como director jurídico, suscribí la idea convencional de que las firmas más prestigiosas y reconocidas eran las mejores para obtener un servicio de primera calidad, para recibir lo que los autores del artículo anterior denominan «trato de guante blanco». Contraté a estas firmas de forma desproporcionada. Pero en los últimos cinco años, más o menos, he empezado a cambiar de proveedor, en parte porque estaba presenciando más errores en el servicio que antes. Dados los elevados precios que pagábamos, esto me parecía inexcusable. Me refiero, por ejemplo, a ocasiones en las que mi socio de relación no nos respaldó y no abordó (o no pudo abordar) los problemas creados por otros socios del bufete. Y esto es para clientes importantes: DXC Technology, por ejemplo, es una empresa global de 25 000 millones de dólares con una carga de trabajo legal más que considerable.

Mi opinión no es que los mejores abogados de estos bufetes no tengan conocimientos o no sepan cómo atender a los clientes. Es que están desbordados y no pueden prestar tanta atención a mi trabajo (o al de cualquier otro director jurídico) como solían hacerlo. Esto se debe a que muchos de estos bufetes han logrado una alta rentabilidad para sus socios gracias al aumento de la plantilla. Básicamente, estamos pagando por abogados más jóvenes y, cuando hablamos por teléfono con los socios sénior, a menudo están alejados de la realidad.

En el «gráfico radial» del artículo, que se incluye a continuación, podemos ver cómo las 20 firmas de Am Law ofrecen una menor capacidad de respuesta, enfoque en las soluciones, calidad del trabajo, eficiencia, experiencia y similares, en comparación con otras firmas de Am Law 200 (la mayoría de las cuales cobran mucho menos).

Puntuaciones de rendimiento en materia, según la clasificación de Am Law

Estos resultados también pueden deberse a una menor influencia de los clientes: si un bufete de abogados ingresa 3000 millones de dólares al año, puede permitirse el lujo de arriesgarse a perder un cliente. En general, los bufetes que ocupan los primeros puestos están gestionando un tipo de empresa diferente al del pasado, lo que ha supuesto un verdadero problema para los clientes.

No culpo a las empresas (al menos no mucho), simplemente están maximizando sus beneficios. La raíz del problema es que los clientes acudimos a determinadas empresas porque tomamos decisiones de compra basadas en la reputación de la empresa en cuanto a la calidad del servicio hace 15 o 20 años, y estamos dispuestos a tolerar la ineficiencia o los fallos ocasionales en el servicio. Es cierto que podemos quejarnos, pero no pasa mucho más, y los bufetes de abogados lo saben. Nos cuesta romper las relaciones personales y no sabemos qué nos ofrecerá una nueva empresa.

De hecho, cuando nos vemos obligados a sustituir a una de estas empresas, los directores jurídicos solemos elegir otra empresa de gran prestigio, por lo que estas empresas saben que obtendrán su parte correspondiente de nuevos trabajos, aunque ocasionalmente sean sustituidas. Esto es así porque nadie cuestiona nuestra elección de una empresa «de élite» cuando algo sale mal.

Así que, durante los últimos cinco años, he contratado a más bufetes fuera del Am Law 20 y del Magic Circle para trabajos legales de alto riesgo, y estoy obteniendo una calidad de servicio mejor de lo que esperaba. Mis expectativas eran más bajas porque no había valorado lo mucho que había cambiado el modelo de los bufetes de abogados y daba por sentado que la calidad del servicio sería peor que la de los bufetes más prestigiosos. Creo que muchos de nosotros pensamos lo mismo y, colectivamente, estamos premiando a bufetes que probablemente nos decepcionarán.

Hace dos años, dimos un paso aún más significativo, favoreciendo a los bufetes de abogados incluidos en la lista Am Law 50 to 200 y a los bufetes Silver Circle en lugar de los bufetes Magic Circle. Nos separamos de varios titulares y creamos un panel de bufetes de abogados más innovadores y entusiastas. Además, establecimos protocolos para dirigir nuevos asuntos a estos bufetes, sabiendo que, de lo contrario, nunca superaríamos la tendencia a contratar a los bufetes más grandes y prestigiosos para los trabajos importantes. (Si le interesa, puede encontrar más detalles en este artículo de Modern Counsel).

Los resultados hasta ahora han sido excelentes. Estas nuevas firmas nos han impresionado por su calidad, experiencia, eficiencia y todos los aspectos que evaluamos en los trabajos importantes. (Por cierto, lo más importante para mí, y en consonancia con el artículo al que he hecho referencia, es el enfoque en las soluciones). Creo que la diferencia que estoy observando se reduce a dos cosas: cómo están estructuradas estas empresas (recibo más atención por parte de los socios sénior y son asequibles) y el hecho de que muchos de los mejores talentos jurídicos han migrado de una empresa a otra a lo largo de los años. Y está la cuestión de la influencia de los clientes: las empresas más grandes no necesitan estar tan ansiosas.

Creo que para que el sector jurídico funcione —y aunque suene obvio decirlo así— los clientes deben enviar el trabajo a bufetes que puedan ofrecerles lo que realmente quieren. Al fin y al cabo, se trata de oferta y demanda, y en este momento la oferta está enviando señales equivocadas. Entiendo por qué ocurre esto, pero creo que es hora de que evolucionemos en nuestra forma de pensar y cambiemos nuestro enfoque colectivo. Espero que estos datos nos ayuden a replantearnos nuestras decisiones a la hora de seleccionar asesores y a no dar por sentado que lo que era cierto hace 15 años sigue siéndolo hoy en día.

Para hacerme eco de algo que he oído decir a Firoz Dattu (fundador de AdvanceLaw), si los clientes toman decisiones basadas en el rendimiento real, todo el sector sale ganando, incluidos los bufetes de abogados. Eliminaremos la complacencia, ya que ningún bufete tendrá el monopolio de nuestro trabajo basado en su legado histórico, a menos que el rendimiento esté a la altura. Y no se trata de perjudicar a los bufetes de élite, ya que ellos también se adaptarán y mejorarán; todo el mercado mejorará. Y esa es una visión que puedo apoyar.