A medida que los contratistas federales comienzan a utilizar el archivo del censo de igualdad de oportunidades en el empleo (EEO) de 2010 para generar datos de disponibilidad, se presenta una buena oportunidad para recordar a los desarrolladores de planes que revisen cómo están calculando sus reservas de disponibilidad. Los contratistas deben evitar actuar de forma automática a la hora de definir la estructura de su plan de acción afirmativa. Las cosas han cambiado y los contratistas deben visualizar el impacto que esos cambios tienen en sus objetivos y en los esfuerzos de divulgación resultantes. Los desarrolladores de planes deben realizar esfuerzos periódicos, al menos una vez al año, para garantizar que están creando análisis precisos, significativos y defendibles. Esto es especialmente importante en un momento en el que los esfuerzos de buena fe realizados para alcanzar los objetivos de colocación están en el punto de mira durante las auditorías de la OFCCP.
La mayoría de los profesionales que trabajan en el ámbito de la acción afirmativa están ahora familiarizados con el hecho de que las auditorías de la OFCCP se han convertido (aparentemente) en investigaciones a gran escala sobre la igualdad de oportunidades en el empleo desde que llegó al poder la actual administración. Aunque no es así en todas las auditorías, ya que he oído hablar de muchas que se cerraron sin incidentes, en su mayor parte la nueva directiva de aplicación activa de los casos ha puesto el proceso de selección de los contratistas en el centro de todas las investigaciones. Este mayor escrutinio ha puesto aún más de manifiesto la vulnerabilidad del proceso de selección, y la contratación ha acaparado la mayor parte de la atención.
Dado que generar disponibilidades es el motor que impulsa la creación de objetivos de colocación, lo que conduce directamente a iniciativas de divulgación y a la ampliación de los requisitos de mantenimiento de registros, tiene sentido realizar un esfuerzo adicional y garantizar que las cifras reflejen la realidad.
Echemos un vistazo a los componentes clave para generar disponibilidades y consideremos las ventajas y desventajas de diversas decisiones.
- Asignación de puestos de trabajo a códigos censales ocupacionales: a menudo se da por sentado que este paso es bastante sencillo, pero no se le presta la atención suficiente. Para empezar, cada puesto de trabajo debe asignarse a un código ocupacional individual y, aunque algunas personas optan por asignar varios códigos a un mismo puesto, la preocupación es que no se está dedicando suficiente esfuerzo a la conexión entre el puesto de trabajo y el código. La oficina del censo ofrece materiales de apoyo útiles para ayudar a los contratistas a relacionar sus puestos de trabajo con códigos ocupacionales detallados, incluidas herramientas de mapeo para pasar del archivo EEO de 2000 al de 2010. Una sugerencia sería elaborar una lista maestra de puestos de trabajo y sus correspondientes códigos censales, categoría EEO, grupo de trabajo y ubicación. Esto ayudará al contratista a revisar los datos periódicamente para añadir o eliminar puestos de trabajo a medida que se crean nuevos puestos o cambia el alcance. Además, las descripciones de los puestos de trabajo y las aportaciones de los directores de departamento pueden ser útiles en este sentido.
- Creación de grupos de puestos: es sorprendentemente fácil crear grupos de puestos defectuosos, ya que las personas se apresuran a agrupar puestos para generar un informe requerido. En el entorno actual de cumplimiento normativo, existe una gran motivación para garantizar que los grupos de puestos estén bien organizados, ya que no solo se basan en ellos los objetivos de colocación, sino que los mismos grupos se utilizan en análisis de impacto adverso y compensación. No es divertido, ni prudente, utilizar grupos de puestos de trabajo en un plan solo para intentar redefinirlos más tarde, cuando surgen problemas durante una auditoría. Los contratistas suelen desarrollar grupos de puestos de trabajo a partir de las categorías de igualdad de oportunidades en el empleo (EEO) y, a continuación, los desglosan en función de las prácticas de contratación, las estructuras salariales y la movilidad de los puestos de trabajo. Por ejemplo, la categoría «Profesionales» podría dividirse en «Profesionales A: Ingenieros» y «Profesionales B: Todos los demás», con diferentes puestos de trabajo vinculados a cada una de ellas. Técnicamente, si un plan tiene menos de 150 empleados, los contratistas pueden ceñirse a las categorías de igualdad de oportunidades en el empleo para los grupos de puestos de trabajo, pero cualquier empresa, independientemente de su tamaño, debería estar más interesada en su entorno específico que en limitarse a una agrupación de puestos de trabajo predefinida y genérica. Otros consejos a la hora de crear grupos de puestos de trabajo serían evitar, en la medida de lo posible, un número innecesariamente elevado de empleados en un solo grupo. Si hay cientos de personas en un solo puesto de trabajo, no hay mucho que se pueda hacer, pero si se tiene un grupo de puestos de trabajo que incluye muchos puestos, entre ellos uno con un número desproporcionado de personas, se podría estar eclipsando a los demás puestos, creando una reserva de disponibilidad sesgada. Por otro lado, tener demasiados grupos de puestos con un número reducido de puestos puede reducir la capacidad de un contratista para generar objetivos significativos, por no mencionar el hecho de que podría parecer que se está disimulando un problema mediante el método de «dividir y ocultar». La conclusión es que los grupos de puestos deben revisarse para garantizar que tengan sentido.
- Creación de disponibilidades externas: otro elemento desafiante de la generación de grupos de disponibilidad es la identificación de grupos de disponibilidad externos. Si bien las regulaciones indican a los contratistas que utilicen los datos más actuales y relevantes, esto les deja un amplio margen para aplicar cierto arte a la ciencia de la planificación de la acción afirmativa. La clave es que el contratista se esfuerce un poco por alinear los datos externos, normalmente datos del censo de igualdad de oportunidades en el empleo, con el grupo de puestos de trabajo, y no se limite a utilizar por defecto la misma área laboral para todos los grupos de puestos. Algunos puestos de trabajo o grupos de puestos se centran en la contratación local, mientras que otros se centran claramente en áreas más amplias, como los esfuerzos de contratación a nivel estatal y nacional, por no mencionar los grupos que contratan en determinadas escuelas o asociaciones. Tampoco es descabellado que el conjunto externo total refleje más de una categoría de datos externos y se pondere y se fusione en un único conjunto externo. Si existen esfuerzos de reclutamiento locales específicos y esfuerzos separados y específicos en todo un estado, región o país, entonces puede ser útil aplicar una fórmula matemática estructurada para tenerlo en cuenta.
- Creación de disponibilidades internas: seleccionar grupos de disponibilidad interna suele ser tan sencillo como examinar los grupos de puestos dentro del AAP que son elegibles para ser ascendidos al grupo en cuestión, utilizándolos como grupo de comparación. Sin embargo, se pueden considerar otros métodos, como asignar programas de formación que hagan a los empleados elegibles para el ascenso, vincular puestos individuales dentro del establecimiento o quizás utilizar puestos y grupos de puestos de otros establecimientos dentro de la empresa. Cabe señalar que se puede argumentar que vincular grupos de puestos de trabajo de otros establecimientos podría considerarse contratación externa.
Los contratistas deben tener en cuenta que existen múltiples métodos razonables para determinar los grupos de disponibilidad, pero también hay algunas trampas. Abordaremos algunas de esas preocupaciones en la siguiente sección.
- Ponderación de los dos factores: a la hora de determinar las disponibilidades, los contratistas deben agrupar los factores externos e internos y ponderarlos en función de los patrones de contratación previstos. El objetivo es generar un conjunto de datos de contratación que refleje los candidatos disponibles para su contratación. Cabe señalar que la normativa ofrece un amplio margen de maniobra en este sentido y que la OFCCP, los consultores, los abogados y muchos contratistas federales tienen sus propias opiniones sobre cómo generar esos conjuntos de datos. Hay varias formas de identificar los factores y ponderarlos para desarrollar objetivos, y cada una tiene sus pros y sus contras.
Utilizar transacciones históricas para determinar la ponderación: mi percepción es que utilizar datos recientes sobre contrataciones y ascensos para determinar la ponderación de los factores es la norma en la planificación de la acción afirmativa, y ¿por qué no debería ser así? La historia muestra el patrón de selección real y refleja la realidad, ¿no? No está de más que la automatización pueda tomar los datos y arrojar los resultados en pocos segundos, «sin complicaciones». No solo eso, sino que he visto que la OFCCP lo espera en una auditoría y todo el mundo quiere complacer a la OFCCP en una auditoría, ¿verdad? Bueno, aquí también existe la posibilidad de que se produzca una reacción adversa.
- El hecho de que el historial de contratación identifique lo que ha sucedido en el pasado reciente no significa que el registro de la empresa esté en consonancia con ello. ¿Qué grado de limpieza y precisión tienen los datos? Los contratistas suelen tener dificultades para realizar un seguimiento de los detalles, y cualquier laguna en este sentido probablemente tendrá un gran impacto en los análisis.
- ¿La historia reciente se ajusta al proceso actual? A menudo, las empresas se enfrentan a fusiones, reestructuraciones laborales u otras actividades impredecibles, como un aumento o una disminución significativos en la contratación. He visto cómo la contratación y la promoción varían mucho de un año a otro, lo que podría proporcionar al contratista anomalías en los datos históricos que podrían distorsionar los resultados. Incluso he visto descensos de categoría marcados como ascensos, lo que complica aún más los grupos de disponibilidad.
- Tenga cuidado con las fluctuaciones entre la ponderación interna y externa. Si la historia muestra que un año las selecciones fueron principalmente externas y al año siguiente fueron en su mayoría internas y la actividad es «ligera», sus objetivos podrían variar drásticamente, lo que podría no reflejar una visión realista de quiénes estaban realmente disponibles para la selección.
- El tamaño de la muestra es importante: si el volumen de selecciones es grande, es razonable suponer que los resultados serán equilibrados, pero ¿qué ocurre en el caso contrario? Si se produce un gran volumen de contrataciones externas seguido de un periodo de contratación lenta en el que las cifras son mucho menores, el análisis resultante podría estar sesgado. Aunque se podría suponer que los resultados se equilibrarían a lo largo de varios años de datos, la pregunta sigue siendo: «¿estás seguro?».
Un método alternativo para ponderar los factores de disponibilidad podría ser utilizar un grupo de lo que comúnmente se conoce como SME o expertos en la materia. Si un contratista cuenta con personal experimentado, como reclutadores y gerentes de contratación, es razonable creer que esos empleados podrían examinar los distintos grupos de puestos de trabajo e identificar quiénes son los reclutadores y con qué frecuencia alimentan el proceso de selección. Al igual que el uso de datos históricos, esta opción tiene sentido y se utiliza comúnmente como preferencia o en lugar de las funciones de datos automatizadas. Una vez más, hay que reconocer algunas deficiencias.
- Experiencia necesaria: ¿cuenta la empresa con un equipo con la experiencia necesaria para identificar los patrones de selección? Sin miembros del equipo con experiencia, sería difícil llevar a cabo una revisión manual.
- Las «estimaciones aproximadas» pueden ser peligrosas: al basarse en opiniones, se confía en un conocimiento preciso, y esto no es necesariamente tan automático como los datos concretos. Por otra parte, es un tema digno de debate, ya que la revisión manual puede ser más fiable que los datos disponibles, especialmente si las tablas de datos carecen de profundidad.
The method I would prefer to use is probably obvious by now, and that is to employ both automated and manual if possible. If a plan developer has the ability to manipulate historical data (using multiple time periods for a larger sample is recommended) to drive some initial results and then the SME’s can take time to review the information and remove any anomalies, then it would appear that the result would more likely survive scrutiny and provide meaningful and defense-able results.
Conclusión: el objetivo de este ejercicio sería ayudar a los profesionales que trabajan sobre el terreno a reconocer los puntos fuertes y débiles de cada método para calcular la disponibilidad y seguir trabajando para obtener un resultado que se traduzca en esfuerzos de contratación que reflejen las necesidades legítimas de la empresa, en lugar de desviarlos y provocar mayores deficiencias que podrían quedar al descubierto durante una auditoría.
Buena suerte.
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Circaworks.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Circa, un proveedor líder de software de reclutamiento inclusivo y cumplimiento de OFCCP. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar nuestra oferta ampliada de productos, la evolución de las regulaciones de cumplimiento de adquisición de talento y las mejores prácticas en la gestión de RRHH.
