Comunicación de valor y colaboración entre el departamento jurídico de la empresa y los asesores externos
Comunicación de valor y colaboración entre el departamento jurídico de la empresa y los asesores externos

Comunicación de valor y colaboración entre el departamento jurídico de la empresa y los asesores externos

Jay Pinkert |

La creación de un entorno propicio al cambio exige que los departamentos jurídicos y los bufetes de abogados justifiquen las iniciativas centradas en el valor. En el clima actual, eso significa trabajar juntos a través de la llamada división entre el departamento jurídico de la empresa y los asesores externos.  

Por ejemplo, en lugar de asumir que el socio de facturación está comunicando los valores del cliente a las partes interesadas del bufete de abogados, las operaciones legales pueden estar mejor posicionadas para tener la discusión de valor directamente con el director de precios del abogado externo. Cuanto mejor conozca el director de precios los objetivos y estrategias a largo plazo del departamento jurídico, mejor podrá el bufete ofrecer un esquema de precios basado en el valor. Por supuesto, esta comunicación directa también faculta al director de precios para ayudar a hacer cumplir las políticas del cliente.

Crear un entorno propicio al cambio va más allá de una conversación puntual entre el departamento de operaciones jurídicas y el director de precios. Requiere comunicación y colaboración en tiempo real controlar y ajustar las expectativas en función de los progresos reales. Compartir datos y análisis de forma continua es la mejor manera de conseguirlo.

En muchas situaciones, un cliente y una empresa de asesoramiento externo acordarán presupuestos de asuntos de alto nivel, pero no realizarán ningún análisis significativo de dichos presupuestos. Los departamentos jurídicos aprovecharán las directrices de facturación electrónica para "rechazar" determinados trabajos antes de asignar y clasificar la actividad facturada en varios grupos.

Necesidad de información

Por ejemplo, en lugar de asumir que el socio de facturación está comunicando los valores del cliente a las partes interesadas del bufete de abogados, las operaciones legales pueden estar mejor posicionadas para tener la discusión de valor directamente con el director de precios del abogado externo. Cuanto mejor conozca el director de precios los objetivos y estrategias a largo plazo del departamento jurídico, mejor podrá el bufete ofrecer un esquema de precios basado en el valor. Por supuesto, esta comunicación directa también faculta al director de precios para ayudar a hacer cumplir las políticas del cliente.

Crear un entorno propicio al cambio va más allá de una conversación puntual entre el departamento de operaciones jurídicas y el director de precios. Requiere comunicación y colaboración en tiempo real para supervisar y ajustar las expectativas en función del progreso real. Compartir datos y análisis de forma continua es la mejor manera de lograrlo.

En muchas situaciones, un cliente y una empresa de asesoramiento externo acordarán presupuestos de asuntos de alto nivel, pero no realizarán ningún análisis significativo de dichos presupuestos. Los departamentos jurídicos aprovecharán las directrices de facturación electrónica para "rechazar" determinados trabajos antes de asignar y clasificar la actividad facturada en varios grupos.

Sin embargo, debido a la falta de un circuito de retroalimentación significativo entre el departamento jurídico y el asesor externo, el bufete de abogados a menudo carece de cualquier conocimiento sobre cómo se está asignando el trabajo y, en última instancia, si los servicios se ajustan o no a las expectativas del cliente. Otra posibilidad es que el bufete retenga las facturas entre 60 y 90 días antes de presentarlas al cliente, momento en el que el departamento jurídico se ve obligado a intentar asignar el trabajo a los presupuestos sin tener una idea real de lo que ha ocurrido. Se trata de conjeturas por ambas partes.

La clave, por supuesto, son los datos. Ni los bufetes ni los departamentos jurídicos pueden implantar un sistema orientado al valor sin datos. Históricamente, los bufetes de abogados han sido reacios a compartir con sus clientes datos que vayan más allá de las facturas financieras porque los socios de facturación necesitan tener la oportunidad de "depurar" las facturas antes de presentarlas. Esta práctica está muy extendida en el sector jurídico y es uno de los principales obstáculos que impiden recopilar datos significativos.

También es perjudicial tanto para el bufete como para el departamento jurídico. Si el director de precios carece de información práctica en tiempo real de la actividad facturable, no hay forma de garantizar que el bufete funcione de forma eficiente y rentable. Del mismo modo, el departamento jurídico no conoce el verdadero ciclo de facturación y carece de la oportunidad de realizar análisis y proporcionar información al bufete.

Esta falta de perspicacia y de comunicación eficaz es casi como ver a los departamentos jurídicos y a sus asesores externos comunicarse a través de dos latas y una cuerda mientras el resto del mundo utiliza un iPhone. Sobre todo cuando hay una forma mejor, más eficiente y más moderna de salvar esta brecha.

Tecnología para derribar barreras

Una de las vías que pueden seguir los departamentos jurídicos y los bufetes de abogados para salvar este abismo es implantar una tecnología que les ayude a comunicarse entre sí de forma más eficaz. La tecnología adecuada puede derribar las barreras que impiden la colaboración entre los departamentos jurídicos y los bufetes de abogados.

Con la solución adecuada, los departamentos jurídicos de las empresas pueden entender la actividad facturable en el momento en que se produce, los bufetes de abogados pueden entender cómo asignan los clientes dicha actividad facturable, y ambas partes Los departamentos jurídicos de las empresas pueden entender la actividad facturable en el momento en que se produce, los bufetes de abogados puede entender cómo asigna el cliente dicha actividad facturable, y ambas partes pueden trabajar continuamente para encontrar soluciones conjuntas que eviten que surjan problemas con antelación.

La verdad es que los bufetes de abogados necesitan que sus clientes corporativos impulsen el cambio. Al exigir una visión significativa -contemporáneamente- un cliente también proporciona al bufete el impulso necesario para implementar procedimientos para un mejor seguimiento de los datos. Los directores de precios pueden entonces combinar las expectativas de los clientes con los datos reales para garantizar que los abogados están aportando valor. En años anteriores, esto podía verse como una colusión; hoy en día, debería verse simplemente como una colaboración con un socio fuerte.

El valor puede ser un concepto amorfo, pero siempre implica una visión compartida. Con el fin de trabajar hacia el mismo objetivo, los departamentos jurídicos y los bufetes de abogados deben colaborar en un conjunto de métricas que puedan medirse y rastrearse conjuntamente. Deben estar dispuestos y abiertos a la comunicación en tiempo real para impulsar un mayor valor para ambas partes. 

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