Perturbation collaborative ? L'expérience des leaders d'opinion GC en 2018

Par Firoz Dattu et Aaron Kotok

Cet article a été publié à l'origine dans The American Lawyer. Reproduit avec l'autorisation de l'auteur.

Au cours des 27 saisons où John Wooden a entraîné l'équipe de basket-ball de l'UCLA, ses équipes ont remporté plus de 80 % de leurs matchs, dont 10 titres NCAA et quatre saisons parfaites avec 30 victoires et aucune défaite. Pour obtenir ces résultats, Wooden n'a pas suivi la voie habituelle. Il ne parlait pas de victoire, mais de réussite. Il ne critiquait pas ; il estimait que les joueurs réagissaient mieux à l'encouragement et à l'émancipation. Il ne criait jamais, ni sur les joueurs, ni sur les arbitres. Il était d'un calme et d'un optimisme à toute épreuve.

Wooden a tiré le meilleur de ses joueurs en empruntant une meilleure voie, et cela a fonctionné. Wooden a placé la barre très haut, et les directeurs juridiques à l'origine de l'expérience Thought Leaders tentent d'imiter son approche innovante et collaborative. Plutôt que d'utiliser leur position sur le marché pour critiquer ou faire la leçon aux cabinets, ces directeurs juridiques veulent poser des questions et encourager les cabinets d'avocats afin que le secteur juridique puisse s'engager sur une meilleure voie. (C'est d'ailleurs aussi l'approche d'AdvanceLaw : les cabinets sont inspirés par les commentaires constructifs qui génèrent du travail de la part des plus de 200 directeurs juridiques qui composent le collectif.)

Comme le souligne la lettre ouverte signée par 25 directeurs juridiques, l'un des principaux objectifs de l'expérience est de « récompenser les cabinets d'avocats qui comprennent et adoptent une approche axée sur le service à la clientèle », ainsi que d'« offrir une plus grande valeur ajoutée tant aux conseillers juridiques internes qu'externes ». Loin de prétendre détenir toutes les réponses, les directeurs juridiques avouent « ne pas savoir quelles approches de gestion interne et externe fonctionnent le mieux ». À nos yeux, ces directeurs juridiques font preuve d'un leadership fort et d'un intérêt pour l'émancipation.

Nous abordons ce sujet car nous sommes à un moment charnière. Nous collectons des données auprès de ces directeurs juridiques depuis plus d'un an et avons des informations précieuses à partager avec l'ensemble de la communauté juridique. Ces informations s'appuient sur certaines des hypothèses des directeurs juridiques (voir ici une première conversation avec six d'entre eux) et sur les conclusions préliminaires que nous avons partagées lors d'un webinaire destiné à l'ensemble du secteur (résumé dans cet article de Thomson Reuters).

Plus précisément, nous publierons 10 articles (cinq par les directeurs juridiques et cinq par AdvanceLaw) en mars/avril, puis 10 autres (là encore, cinq par les directeurs juridiques et cinq par AdvanceLaw) en juin/juillet. Et, à la suggestion des directeurs juridiques, qui témoigne de leur esprit d'émancipation, nous réunirons ce printemps une vingtaine des associés gérants les plus brillants (issus de cabinets très innovants) afin de recueillir leurs conseils et leurs commentaires (et peut-être aussi certaines de leurs données).

Dans l'ensemble du secteur, nous souhaitons que notre travail suscite un débat sur la manière dont les clients et les cabinets peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes ensemble. À la fin de l'année 2018, nous prévoyons d'ailleurs de réunir ces directeurs juridiques et associés gérants, ainsi que des leaders clés du secteur, dans le cadre d'un symposium des leaders d'opinion, qui débouchera sur des mesures concrètes.

Avec une année passionnante qui s'annonce, quels types de discussions devraient occuper le devant de la scène ? En voici quelques-unes :

Commentaires des clients. Les clients ne fournissent pas suffisamment de commentaires à leurs cabinets d'avocats. Lorsqu'ils le font, les performances s'améliorent. Mais quel type de commentaires fonctionne ? Nos données montrent que les commentaires formels, sous forme de questionnaire à cocher, ne fonctionnent pas bien.

Apprendre à vous connaître. Les clients qui aident les cabinets d'avocats à mieux comprendre leur activité obtiennent de meilleurs résultats à plusieurs égards. Certains directeurs juridiques nous expliquent que c'est la raison pour laquelle ils préfèrent travailler avec des associés juniors (motivés) plutôt qu'avec des associés plus expérimentés. Nous examinons ici les données de performance, qui pourraient avoir des implications majeures pour la gestion des cabinets d'avocats et les décisions en matière de fidélisation des clients.

• L'emplacement, l'emplacement, l'emplacement. Le code postal d'un avocat nous en dit long sur ses honoraires, mais, en fin de compte, pas grand-chose sur la qualité de son travail, la satisfaction de ses clients ou les résultats obtenus. Quel impact cela peut-il avoir sur les pratiques de sélection des clients, ainsi que sur les stratégies d'implantation des cabinets d'avocats ?
• Les honoraires forfaitaires fonctionnent. Ils permettent d'obtenir des résultats de qualité égale ou supérieure à ceux obtenus avec des honoraires horaires, tout en rendant les honoraires plus prévisibles et en permettant de réaliser des économies. Cela semble être vrai pour différents types de travail.
• Vous pouvez tout avoir. Les avocats les plus rentables ont tendance à obtenir de meilleurs résultats que les autres en termes de qualité et de réactivité. Comment identifier ces avocats « triplement performants » et pouvons-nous les reproduire ?
• Intention et exécution en matière de gestion de portefeuille juridique (LPM). Les avocats capables d'offrir qualité et réactivité à moindre coût ne sont pas nécessairement ceux que vous pensez. Plusieurs directeurs juridiques nous ont fait savoir que les cabinets qui vantent leurs compétences en matière de gestion de processus et de projets ne tiennent pas toujours leurs promesses. Nous examinons les données afin de déterminer dans quels domaines la gestion de portefeuille juridique (LPM) est réellement importante.
• Les panels d'études juridiques sont souvent mal gérés. Certaines pratiques améliorent clairement les performances des panels d'études juridiques, mais les clients ne les appliquent pas systématiquement. Nous allons analyser ce que les données nous révèlent.
• Nous avons un problème de divorce. Les cabinets d'avocats et leurs clients connaissent une période de « lune de miel » au début de leur relation, mais la suite dépend grandement de plusieurs facteurs. Nos recherches ont permis de dégager certains principes pour entretenir la flamme à long terme.
• La concurrence fonctionne. Les marchés soumis à une mise en concurrence ont tendance à être plus performants que ceux attribués à un seul fournisseur. Cependant, il existe une bonne façon de procéder et une autre qui ne fait que priver les entreprises de leurs droits.
• La notoriété d'une marque ne prédit pas les résultats. « Personne n'a jamais été licencié pour avoir embauché _____. » C'est peut-être vrai. Mais les avocats des cabinets les plus renommés ne surpassent pas nécessairement les autres en termes de critères de qualité essentiels.

Il y a beaucoup plus à dire, et les implications de ce qui précède sont vastes, pouvant potentiellement nous ouvrir de nouveaux horizons. Par exemple, s'il existe peu de corrélation entre le prix et la qualité (comme le montrent les données) et si les associés seniors ont tendance, en moyenne, à ne pas être plus performants que les associés juniors (ce que nous sommes encore en train de tester, mais qui correspond à l'idée que la pratique du droit a changé au cours des 20 dernières années, accordant désormais une grande importance aux conseils concis et rapides axés sur les objectifs commerciaux), les implications pour le secteur seraient stupéfiantes. Dans l'ensemble des cabinets d'avocats, nous assisterions à un changement dans les parts de marché et à un arbitrage plus important des prix (et des bénéfices). Au sein des cabinets d'avocats, on pourrait imaginer un impact significatif sur la formation des avocats et la rémunération des associés.

Bien que ces conclusions puissent être dérangeantes, une meilleure compréhension des honoraires alternatifs et de la gestion de projet peut aider le secteur à évoluer dans une direction plus positive en termes de tarification et de dotation en personnel. Les honoraires alternatifs et la gestion de projet récompensent un cabinet qui constitue l'équipe idéale, sans se soucier de savoir qui fait quoi exactement. L'équipe peut être composée d'avocats seniors, d'avocats juniors, voire de personnes qui ne sont pas avocats. La question qui se pose alors est la suivante : « quelle est la meilleure combinaison ? » Et c'est également ce que nous voulons apprendre et discuter.

Quoi qu'il en soit, nous souhaitions vous donner un aperçu de ce que nous avons découvert depuis l'automne, et vous informer que vous pouvez vous attendre à recevoir un certain nombre d'informations au cours des semaines et des mois à venir, parallèlement à un effort majeur, basé sur les sages conseils de nos directeurs juridiques, visant à intégrer davantage la communauté des associés gérants (ainsi que certaines des données que leurs cabinets peuvent fournir).

À mesure que l'expérience est devenue plus collaborative, elle s'est complexifiée, mais elle est également devenue plus prometteuse. Peut-être y a-t-il finalement quelque chose à tirer de la disruption collaborative.