Le point de vue du gouvernement : L'éloignement du travail des plus grands cabinets d'avocats

Par Bill Deckelman

Cet article a été publié à l'origine dans The American Lawyer. Reproduit avec l'autorisation de l'auteur.

En tant que l'un des directeurs généraux signataires de la lettre ouverte adressée l'année dernière à la communauté juridique, j'aimerais vous faire part de mes réflexions sur une conclusion récente de ce projet, relative aux performances des cabinets d'avocats les plus influents et les plus connus. Comme le notent les auteurs d'AdvanceLaw :

Nous vous écrivons aujourd'hui pour vous faire part de ce qui pourrait devenir la conclusion la plus controversée de l'expérience GC Thought Leaders. Sur la base d'évaluations internes de plus de 1 400 affaires juridiques, les cabinets d'avocats les plus importants et les mieux établis sont à la traîne par rapport aux autres cabinets de l'Am Law 200 pour ce qui est de la qualité du service à la clientèle. Il y a des exceptions, mais cette constatation générale est valable, et elle est statistiquement significative.

Voici l'intégralité de l'article, qui, je le sais, a fait couler beaucoup d'encre dans les cercles des entreprises et des cabinets d'avocats - il s'agit certainement d'une déclaration puissante.

Je commencerai par préciser qu'il s'agit de performances moyennes et qu'il y a des exceptions. Cela correspond également à ma propre expérience : certains cabinets et avocats, indépendamment de leur taille ou de leur origine, sont plus performants que d'autres. (C'est d'ailleurs ce qui fait l'attrait d'AdvanceLaw pour nous, chefs d'entreprise : nous travaillons avec les équipes A).

Cela dit, cette constatation est tout à fait remarquable. Nous nous trouvons sur un marché où les cabinets d'avocats les plus loués et qui se taillent la part du lion dans les travaux importants obtiennent, en moyenne, de moins bons résultats que leurs concurrents dans tous les domaines qui intéressent les clients. Que se passe-t-il ici ?

Pour situer le contexte, au cours de mes 15 premières années sur 20 en tant que GC, j'ai souscrit à la sagesse conventionnelle selon laquelle les entreprises les plus estimées et les plus renommées étaient l'endroit où il fallait aller pour obtenir les meilleurs services - pour recevoir ce que les auteurs de l'article susmentionné appellent un "traitement de velours blanc". J'ai engagé ces entreprises de manière disproportionnée. Mais au cours des cinq dernières années environ, j'ai commencé à transférer des travaux, en partie parce que j'étais témoin d'un plus grand nombre de fautes de service qu'auparavant. Compte tenu des prix élevés que nous payions, cela me semblait inexcusable. Je fais référence, par exemple, aux fois où mon partenaire n'a pas assuré nos arrières et n'a pas (ou n'a pas pu) résoudre les problèmes créés par d'autres partenaires de l'entreprise. Et ce, pour des clients importants - DXC Technology, par exemple, est une entreprise mondiale de 25 milliards de dollars qui a plus que sa part de travail juridique.

Je ne pense pas que les meilleurs avocats de ces cabinets ne soient pas compétents ou qu'ils ne sachent pas comment servir les clients, mais plutôt qu'ils sont à bout de souffle et ne peuvent plus être aussi attentifs à mon travail (ou à celui de tout autre GC) qu'auparavant. C'est qu'ils sont à bout de souffle et ne peuvent plus être aussi attentifs à mon travail (ou à celui de n'importe quel autre avocat) qu'ils l'étaient auparavant. C'est le cas parce que nombre de ces cabinets ont atteint une rentabilité élevée grâce à une augmentation des effectifs. Nous payons essentiellement pour plus d'avocats débutants, et lorsque nous avons les associés principaux au téléphone, ils sont souvent très éloignés des faits.

Nous pouvons voir dans le "graphique araignée" de l'article - inclus ci-dessous - que les 20 cabinets de l'Am Law offrent une réactivité, une concentration sur les solutions, une qualité de travail, une efficacité, une expertise, etc. inférieures à celles des autres cabinets de l'Am Law 200 (dont la plupart pratiquent des tarifs beaucoup moins élevés).

Scores de performance des matières, par classement Am Law

Ces résultats peuvent également s'expliquer par la réduction de l'influence des clients : si un cabinet d'avocats rapporte 3 milliards de dollars par an, il peut se permettre de risquer de perdre un client. Dans l'ensemble, les cabinets d'avocats les plus performants n'ont plus le même type d'activité que par le passé, ce qui a entraîné de réelles difficultés pour les clients.

Je ne blâme pas les entreprises (du moins pas beaucoup) - elles ne font que maximiser leurs profits. Le fond du problème est que nous, les clients, allons au puits avec certains cabinets parce que nous prenons nos décisions d'achat sur la base de la réputation de qualité de service du cabinet il y a 15 ou 20 ans ; et nous sommes prêts à tolérer l'inefficacité ou les défaillances occasionnelles du service. Bien sûr, nous pouvons nous plaindre, mais il ne se passe pas grand-chose d'autre, et les cabinets d'avocats le savent. Il nous est difficile de rompre les liens personnels et nous ne savons pas ce qu'un nouveau cabinet nous apportera.

En fait, lorsqu'ils sont contraints de remplacer l'une de ces entreprises, les directeurs généraux choisissent souvent une autre entreprise très estimée ; ces entreprises savent donc qu'elles obtiendront leur part de nouveaux travaux, même si elles sont parfois remplacées. Il en est ainsi parce que personne ne remet en question notre choix d'une société "d'élite" lorsque quelque chose ne va pas.

Au cours des cinq dernières années, j'ai donc fait appel à un plus grand nombre de cabinets en dehors de l'Am Law 20 et du Magic Circle pour des travaux juridiques à fort enjeu, et j'ai obtenu une meilleure qualité de service que ce à quoi je m'attendais. Je m'attendais à moins, car je n'avais pas mesuré à quel point le modèle des cabinets d'avocats avait changé, et j'ai supposé que la qualité du service devait être moins bonne que dans les cabinets les plus prestigieux. Je pense que beaucoup d'entre nous partent de ce principe et, collectivement, nous récompensons les cabinets qui ont été créés d'une manière qui risque de les décevoir.

Il y a deux ans, nous avons franchi une étape encore plus importante, en faisant pencher la balance en faveur des cabinets d'avocats des catégories Am Law 50 à 200, et des cabinets du Silver Circle plutôt que de ceux du Magic Circle. Nous nous sommes séparés de plusieurs titulaires et avons créé un panel de cabinets d'avocats enthousiastes et plus innovants. Nous avons également mis en place des protocoles visant à confier de nouvelles affaires à ces cabinets, sachant qu'autrement, nous n'aurions jamais surmonté le défaut de retenir les cabinets les plus grands et les plus estimés pour les travaux importants. (Au cas où cela vous intéresserait, vous trouverez les détails dans cet article de Modern Counsel).

Les résultats obtenus jusqu'à présent sont excellents. Ces nouvelles entreprises nous ont impressionnés par leur qualité, leur expertise, leur efficacité et tous les éléments que nous mesurons dans le cadre de travaux importants. (Le plus important pour moi, d'ailleurs, et en accord avec l'article auquel je fais référence, est de mettre l'accent sur les solutions). Je pense que la différence que je constate tient à deux choses : la façon dont ces cabinets sont structurés (je bénéficie d'une plus grande attention de la part des associés principaux et ils sont plus abordables) et le fait qu'un grand nombre de juristes de haut niveau ont migré d'un cabinet à l'autre au fil des ans. Il y a aussi la question de l'influence du client : les plus grands cabinets n'ont pas besoin d'être aussi enthousiastes.

Je pense que pour que l'industrie juridique fonctionne - et cela semble évident dit ainsi - les clients doivent envoyer du travail aux cabinets qui peuvent fournir ce que nous voulons réellement. En fin de compte, c'est une question d'offre et de demande, et en ce moment, l'offre envoie de mauvais signaux. Je comprends pourquoi cela se produit, mais je pense qu'il est temps pour nous d'évoluer dans notre façon de penser et de changer notre approche collective. J'espère que ces données nous aideront à repenser nos décisions en matière de sélection des conseillers et à ne pas présumer que ce qui était vrai il y a 15 ans l'est toujours aujourd'hui.

Pour reprendre ce que j'ai entendu dire par Firoz Dattu (fondateur d'AdvanceLaw), si les clients prennent des décisions fondées sur les performances réelles, tout le secteur s'en porte mieux, y compris les cabinets d'avocats. Nous éliminerons la complaisance, car aucun cabinet n'aura la mainmise sur notre travail sur la base d'un héritage historique, à moins que les performances ne soient au rendez-vous. Et il ne s'agit pas de nuire aux cabinets d'élite - ils s'adapteront et s'amélioreront également ; c'est l'ensemble du marché qui s'améliorera. C'est une vision que je peux soutenir.