Fortune 500 Legal Ops Insights, Part 2 : Les bonnes façons d'utiliser les données

Presque tous les services juridiques des entreprises veulent en savoir plus sur la manière d'exploiter les données (comme presque toutes les autres unités commerciales), sur ce qu'ils peuvent faire avec, sur ce qu'ils peuvent faire avec les données, sur ce qu'ils peuvent faire avec les données, sur ce qu'ils peuvent faire avec les données. autres et comment l'utiliser pour créer des rapports standardisés.

Dans le cadre de la premier message Dans cette série, nous avons examiné comment les services juridiques de Fortune 500 font plus avec moins en utilisant la technologie juridique pour rationaliser les processus, comme l'ont révélé les entretiens de Brian McGovern avec plus de 130 services juridiques dans plus de 20 secteurs d'activité. Lorsqu'il s'agit d'exploiter les données, leurs expériences fournissent une nouvelle série d'enseignements.

Ce qu'ils découvrent souvent, d'après les interviews de Brian ? Comment leur normalisé les rapports deviennent de plus en plus personnalisé au fil du temps, et combien des rapports qu'ils créent ne sont jamais utilisés.

Le problème ? Ils ont commencé par réfléchir à la rapports qu'ils souhaitent générer, plutôt que d'élaborer d'abord un plan d'action. stratégie.

Faire travailler les données pour le compte d'un service juridique ne consiste pas simplement à collecter davantage de données et à produire des rapports. Il s'agit de transmettre les bonnes données aux bonnes personnes au bon moment.

Démarrage avec stratégie, fin avec des rapports

La stratégie dictera les activités et les processus à mettre en œuvre pour la réaliser, ainsi que les indicateurs de performance clés nécessaires pour mesurer les résultats. Ce n'est qu'ensuite que vous pourrez produire des rapports pertinents.

Une fois la stratégie mise en place, vous pouvez passer à l'identification et à la mesure des activités qui la soutiennent. Il est important de rappeler que les ges bons indicateurs ne peuvent être obtenus qu'à partir d'une bonne compréhension des activités vitales.  Les trois étapes suivantes vous permettront d'exploiter des indicateurs pertinents et utiles pour les activités que vous souhaitez suivre et optimiser afin qu'elles créent une valeur réelle.

Premièrement, se concentrer sur des activités spécifiques. Demandez aux gens comment ils prennent leurs décisions dans le cadre de ce processus ; ne soyez pas surpris d'entendre ces mots, "C'est juste la façon dont nous avons toujours fait les choses".  

Les meilleures activités pour commencer ? Les processus à fort volume sur lesquels vous pouvez avoir l'impact le plus important et le plus immédiat. Identifiez les sources de données actuellement utilisées pour les mesurer ; si vous débutez, il se peut que les sources ne soient pas disponibles pour ces processus, de sorte que les connaissances tribales ou votre meilleur jugement devront peut-être les remplacer pour l'instant.

Suivant, déterminer le besoin: Au lieu de la manière dont les choses se passent actuellement, quelle est la meilleur comment exécuter une activité ? Comment les décisions doivent-elles être prises pour y parvenir ? Définir les mesures clés à introduire dans le processus pour rendre cela possible aux moments où les décideurs peuvent vraiment les utiliser.

Focus sur conducteur métriques, et non résultats métriques. La différence ? Les indicateurs de résultats, comme le dit Brian, reviennent à "conduire une voiture dont le pare-brise est noirci". Les seules informations dont vous disposez concernent où vous avez déjà été.  Quelles ont été nos dépenses l'année dernière ? Quels ont été nos résultats au cours du dernier trimestre ?

Les mesures du conducteur vous permettent de "décoller la peinture du pare-brise", ce qui vous permet d'identifier les problèmes potentiels - ou les opportunités - et d'en tirer profit. avant qu'ils se présentent. Vous pouvez ainsi être proactif en matière de gestion des risques, de gestion des dépenses, de sélection des fournisseurs, etc. Comme le souligne Brian, les entreprises qui consacrent leurs ressources à la mesure des résultats passent trop de temps à analyser ce qui a déjà mal tourné, au lieu de se concentrer sur ce qu'elles peuvent faire pour éviter les problèmes dès le départ.

Ensuite, vous devez vous assurer livraison en temps voulu et avec précision des données et des informations pertinentes aux décideurs qui sont en mesure de les utiliser. Au fur et à mesure qu'un service juridique recueille de plus en plus de données en temps réel provenant de sources plus nombreuses, il devient de plus en plus important - et potentiellement difficile - d'aligner les bonnes sources de données avec les bonnes personnes.

Il est donc essentiel de développer un processus qui intègre les bons outils pour maintenir la précision et la clarté de vos mesures et de vos rapports. La visualisation des données à l'aide de couleurs et de graphiques garantit également la clarté et la facilité d'interprétation.

Un exemple : Pour cette activité, un Haut responsable de l'examen opérationnelLa plateforme ELM utilisée dans l'image du tableau de bord ci-dessous identifie clairement le point faible révélé par les données. En visualisant des données en temps quasi réel, précises et pertinentes pour le rôle d'un dirigeant, nous lui donnons les moyens de prendre rapidement des décisions éclairées.

Tous les chiffres sont donnés à titre de démonstration et ne représentent pas des chiffres ou des budgets réels.

Un autre exemple ? En sélection des conseillers externesLes dirigeants ont besoin de savoir s'ils doivent ou non continuer à faire appel à un cabinet d'avocats externe, et comment ce cabinet a été utilisé - et comment il a fonctionné - dans le passé.

La note de performance pondérée permet à notre décideur d'effectuer des comparaisons immédiates entre ce fournisseur et d'autres. Comment recueillir ces données ? Une simple enquête à la clôture d'un dossier est un bon moyen de commencer, mais des techniques plus avancées comme le traitement du langage naturel (NLP) permettent d'extraire des informations en analysant rapidement des milliers de documents.

Une autre activité où la centralisation et la visualisation de toutes les données dont un décideur a besoin ? Gestion du budgetcomme dans cet exemple de budget spécifique.

Répartition du travail est une autre activité où des données clés correctement présentées peuvent aider un responsable juridique. Il peut ainsi examiner les charges de travail individuelles, le temps nécessaire à chaque avocat pour traiter une affaire, voire les domaines dans lesquels l'automatisation ou d'autres outils de traitement peuvent améliorer les performances.

Enfin, cet exemple montre comment les données peuvent aider un avocat à donner la priorité à la journée de travail.

Un point essentiel à propos de ces cinq exemples : Dans chacun de ces cas, les données présentées sont alignées sur différentes personnes ayant des responsabilités différentes au sein du service juridique. Les données, les rapports et les aperçus qu'ils obtiennent doivent donc être spécifiques à chacun d'entre eux. Un avocat général, un responsable des opérations juridiques et un avocat salarié ont des besoins très différents en matière de données.

Il ne s'agit pas seulement de mesures

Les différents services juridiques auront (évidemment) des niveaux de maturité différents lorsqu'il s'agira d'exploiter les données. Un département juridique "innovant" utilisera des outils de pointe tels que le NLP et des tableaux de bord interactifs envoyant de manière proactive des alertes aux utilisateurs lorsque des problèmes sont détectés, les données étant actualisées quasiment en temps réel.

En appliquant une solution plus avancée comme le NLP pour analyser les données non structurées, ces départements ouvrent une mine d'informations. Car, comme le souligne Brian McGovern, "95% des données détenues par un service juridique sont non structurées".

Gouvernance des données deviendra plus vitale que jamais au fur et à mesure que vous évoluerez. Les données de base utilisées pour alimenter des feuilles de calcul Excel de base ou des outils de visualisation haut de gamme doivent être soumises à des niveaux d'hygiène des données de plus en plus sophistiqués et rigoureux, afin qu'elles soient propres et exactes quel que soit l'endroit où elles sont utilisées.

Des programmes de données actifs sont en place au niveau "avancé", et les services juridiques "innovants" ont recours à des gestionnaires et à des conseils de données, ainsi qu'à des tableaux de bord présentant les résultats d'audits automatisés de la propreté de vos données.

La troisième idée ?

Les services juridiques qui se lancent dans l'optimisation des opérations juridiques peuvent s'inspirer de la troisième grande leçon à tirer des équipes de Fortune 500 interrogées par Brian McGovern. Il s'agit du fait que la technologie peut favoriser l'efficacitéL'utilisation correcte des données peut améliorer les processus, mais le système de gestion de l'information n'a pas encore été mis en place. facteur humain des opérations juridiques est le troisième pilier de la réussite.

Dans le prochain article de cette série, nous verrons comment il est essentiel de choisir les bonnes personnes pour les services juridiques, mais aussi comment les services juridiques peuvent être plus efficaces. qui devez-vous choisir ? Cette question n'est peut-être pas aussi évidente qu'on voudrait le croire.