En-tête de l'article du blog GRC
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Faire face à l'incertitude : Les processus allégés sont essentiels pour les opérations juridiques

L'impact du coronavirus a mis en évidence le fait que les entreprises doivent faire de l'agilité et de la réactivité un axe majeur de leur plan de continuité des activités. Un moyen pour les groupes d'opérations juridiques d'y parvenir ? En adoptant des processus d'entreprise allégés afin d'améliorer la collaboration et l'efficacité.

Lors de diverses conférences et manifestations au cours de l'année écoulée, Brian McGovernDirecteur général de Workflow Solutions (et Lean Six Sigma Master Black Belt), a guidé les participants à travers un parcours Lean Six Sigma. L'objectif ? Prouver que les opérations juridiques peuvent et doivent s'appuyer sur les principes Lean, même si l'entreprise n'appartient pas à un secteur traditionnellement orienté vers le Lean, comme l'industrie manufacturière. Il en va de même pour de nombreuses entreprises technologiques qui développent des produits ou des logiciels.

C'est pourquoi, afin de couvrir les bases du Lean et la façon dont elles peuvent bénéficier à un département juridique, nous présentons cette série en plusieurs parties sur la façon dont elles peuvent être appliquées aux processus d'opérations juridiques.

Un bref historique du Lean

Tout d'abord, rappelez-vous le principe de base de l'allégement "est de maximiser la valeur pour le client tout en minimisant les déchets".  Si cette discipline a d'abord été utilisée dans l'industrie manufacturière, avec des racines qui remontent à l'époque du plan Marshall, de W. Edwards Deming et de l'Institut des sciences de la vie, elle n'en est pas moins importante pour l'économie. KaizenCes dernières années, il s'est étendu à d'autres secteurs d'activité tels que les soins de santé, les centres d'appel et le développement de produits logiciels.

Tout a commencé avec la production japonaise de métiers à tisser au 19e siècle. Sakichi Toyoda a obtenu son premier brevet pour le métier à bras en bois Toyoda, qui a donné naissance au métier à tisser automatique Toyoda, doté d'une intelligence intégrée lui permettant de s'arrêter en cas de rupture d'un fil.

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Toyoda_Automatic_LoomIl s'agissait de construire ce qui est devenu un pilier de la pratique actuelle du Lean dans la technologie même de l'époque : un processus, en l'occurrence le métier à tisser, s'arrêtant à un défaut qui entraînerait un produit impropre à l'utilisation.

Alors que les avancées technologiques autour du métier à tisser se succédaient et que d'autres entrepreneurs commençaient à mettre en œuvre des processus similaires pour faciliter leur propre production, Kiirchiro, le fils de Sakichi Toyoda, s'est rendu aux États-Unis et en Europe pour observer la production automobile. Ces observations, ainsi que les travaux de Taiichi Ohno, Shigeo Shingo et d'autres, ont abouti à ce que nous connaissons sous le nom de "système de gestion de la qualité". Système de production Toyota, conçu autour de l'idée de la Débit en une seule pièce et Juste à temps des méthodes de raffinement de la production. Et comme nous le savons tous, les entreprises américaines ont fini par se tourner vers le Japon pour y trouver des processus commerciaux plus efficaces.

Six Sigma : le chocolat au beurre de cacahuètes de Lean

Six Sigma a été introduit par Bill Smith alors qu'il travaillait comme ingénieur chez Motorola en 1986. Son représentant le plus influent, cependant, est sans aucun doute Jack Welch, qui a bâti toute une stratégie commerciale à succès sur Six Sigma lorsqu'il était à la tête de General Electric. Son nom provient d'un terme utilisé dans le contrôle statistique de la qualité et son objectif est d'améliorer la qualité des résultats d'un processus en identifiant et en supprimant les causes des défauts et en "minimisant la variabilité de l'impact".

Le Lean et le Six Sigma sont tous deux issus de théories et de pratiques japonaises. l'amélioration continueIl n'est donc pas surprenant qu'ils se complètent :

  • Maigre est une stratégie visant à maximiser valeur aux clients
  • Les poursuite sans relâche de la processus parfait à travers élimination des déchetsn
  • L'accent mis sur l'élimination des déchets se traduit par une avantage concurrentiel en matière de temps de cycle
  • Six Sigma est un ensemble de techniques et d'outils pour l'amélioration des processus
  • Pour ce faire, il faut analyse statistique du processus à éliminer les variations et les défauts
  • Six Sigma fait référence à un mesure statistique des défauts au sein d'un processus ; moins de 3,4 défauts par million de sorties de processus

Maximiser la valeur pour le client, où qu'il soit...

Ensemble, les méthodes Lean Six Sigma visent à apporter une valeur maximale à vos clients (qui sont souvent des parties prenantes internes). Grâce à une recherche incessante de l'élimination des déchets, votre équipe bénéficie d'un avantage concurrentiel.

Cette recherche d'efficacité et de réduction des erreurs est l'une des principales raisons pour lesquelles l'industrie manufacturière a adopté l'automatisation. automatisation du flux de travail fait des percées dans les opérations juridiques des entreprises. Le personnel peut se concentrer sur un travail réellement productif et mieux répondre aux besoins des clients en s'affranchissant des processus manuels répétitifs, généralement coûteux et sujets aux erreurs.

Pourquoi c'est important pour les opérations juridiques

Plus vite (quand c'est bien fait), c'est mieux. Il n'est pas toujours facile d'y parvenir, et cela signifie très probablement que vous devez revoir vos processus actuels et trouver des moyens de les rendre plus efficaces. Vous n'êtes pas seul, car les entreprises et les services du monde entier mènent tous ce qui semble être une bataille sans fin.

Les activités quotidiennes des services juridiques, telles que les cycles de vie des accords de confidentialité et des contrats, la résolution des tickets, le développement ou la gestion des demandes, devraient toutes devenir des processus Lean. La méthode Lean repose sur cinq grands principes : valeur, flux de valeur, flux, traction, et l'amélioration continue.

Une fois que votre équipe aura évalué les processus existants sur la base de ces étapes, vous aurez non seulement une image plus claire de vos processus, mais aussi une vision de ce qu'il faudra faire pour adapter ces processus ou en adopter de nouveaux afin d'atteindre un nouveau palier de valeur.

  • Définir Valeur sur la base des attentes du client
  • Comprendre la Chaîne de valeur et identifier les déchets
  • Travailler à l'établissement Débit dans la mesure du possible
  • Focus sur Tirer du client lorsque le flux n'est pas possible
  • Améliorer en permanence le processus en vue de La perfection

Des définitions rapides et utiles

  • Valeur : Valeur, utilité ou importance relative - Toujours définie par le client
  • Chaîne de valeur: Série d'actions (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée) nécessaires pour fournir un produit/service à votre client.
  • Durée du cycle : la durée réelle d'une tâche du début à la fin (temps calendaire)
  • Temps de travail : le temps le plus court actuellement possible pour accomplir une tâche
  • Temps à valeur ajoutée (TVA) : le temps de travail consacré à ajouter de la valeur au produit ou au service final
  • Le temps sans valeur ajoutée (NVAT) : le temps de travail consommé par des activités qui n'ajoutent pas de valeur au produit ou au service final, telles que les déchets

Une fois ce travail de base effectué, il faut savoir exactement en quoi consistent les cinq étapes ?

Identifier la valeur

Vous vous concentrez sur vos clients, qu'il s'agisse de collègues internes dans différents services ou de clients externes. Tout ce que vous faites est destiné à les améliorer et à les aider à relever les défis auxquels ils sont confrontés. Dans l'approche Lean, le client/commanditaire définit la valeur. S'ils ne paieraient pas pour les "produits" que vous leur fournissez, ceux-ci ne sont pas considérés comme valables. La cartographie de la chaîne de valeur et l'identification des gaspillages à contrôler sont essentielles à l'élaboration de "produits" de plus grande valeur pour votre organisation d'opérations juridiques.

Cartographier la chaîne de valeur

Pour rationaliser un processus, il est important de comprendre à quoi il ressemble dans son état actuel, qu'il soit bon ou mauvais. Cela se fait visuellement, et c'est un exercice qui implique une personne de toutes les équipes concernées, y compris l'utilisateur final / le client, si possible. Cela permet d'obtenir des connaissances collectives et des experts en la matière qui aideront à affiner le processus afin d'en maximiser la valeur.

Une fois la cartographie établie étape par étape, l'équipe passe en revue chaque étape afin d'identifier le temps de travail, le temps de cycle et la valeur ajoutée de cette étape. Vient ensuite le processus d'élimination des 7 principaux types de gaspillage identifiés par Lean Six Sigma. L'objectif de cette étape ? Dresser la carte des meilleur état futur possible du processus. Voici ce que vous pourriez obtenir :

Évaluer les possibilités offertes par la situation actuelle

Afin d'évaluer au mieux votre situation actuelle et ce qu'elle signifie pour votre entreprise, il est essentiel de tout remettre en question en faisant appel à un ensemble varié d'utilisateurs et de parties prenantes. C'est souvent le moment d'utiliser la technique des "5 pourquoi", une méthode Six Sigma technique d'analyse des causes profondes à l'identification de la source des problèmes ou de la valeur réelle (ou de l'absence de valeur) d'un processus existant.

Une fois que vous avez compris chaque étape d'un processus, et la valeur qu'elle représente, vous êtes en mesure d'en tirer profit. n'est pas en ajoutant, vous pouvez apporter des améliorations puisque vous savez maintenant où vous pouvez contrôle ou éliminer les déchets.

Cartographier l'état futur du processus

Qu'est-ce qu'un parfait à quoi ressemble le processus ? Ne vous préoccupez pas des dépendances que vous pouvez avoir avec une autre équipe ou des étapes qui semblent nécessaires sur la base de votre processus actuel. Commencer par un résultat idéal qui constitue uniquement une valeur ajoutée pour votre service. Appliquez les connaissances acquises lors de l'exercice sur l'état actuel, tout en gardant à l'esprit les éléments essentiels que sont le client, le fournisseur, le flux de matières et le flux d'informations.

Mise en œuvre de l'état futur

Une fois que vous savez à quoi ressemble l'état futur, utilisez-le comme guide pour apporter des changements à vos processus d'opérations juridiques afin d'optimiser les services de votre département juridique. Développer des plans réalisables pour faciliter cette transition entre les processus actuels et futurs, puis mettre en œuvre votre processus amélioré. Et, ce qui est tout aussi important, mesurer, surveiller, et gérer ces changements pour voir quel est leur impact, et les ajuster si nécessaire.

C'est tout ! Il faut du temps et du dévouement pour mettre tout cela en pratique, mais par les temps qui courent ? De nombreux services juridiques d'entreprise sont contraints de changer simplement pour suivre les changements du monde extérieur, des changements qui affectent profondément les entreprises qu'ils servent.