快速成长企业必备的8大人才管理策略

1. 保持高标准

随着企业规模扩大，降低招聘标准是常见现象， 克里斯·普拉特斯，TalentRocket创始人兼首席执行官 TalentRocket创始人兼首席执行官克里斯·普拉茨指出，随着企业规模扩大，降低招聘标准实属常态。TalentRocket是一款致力于根据文化契合度为求职者与雇主牵线搭桥的软件。

普拉特斯指出：“公司初创时，创始人会亲自参与每项招聘决策。这无可厚非，因为他们只求招揽最优秀的人才。但随着公司发展，这种模式难以维系，于是招聘职责便移交管理层承担。”

“通常情况下，由于管理者既要顾及自身利益，也要维护公司利益，他们往往会在人才选择上做出妥协。管理者自然希望招聘聪明的人才，但通常不愿招募比自己更聪明的人。随着时间推移，人们招聘的对象往往只是比自己稍逊一筹，这种现象在放大后，就会导致人才水平的稀释。”

为应对这一问题，他鼓励企业借鉴马克·扎克伯格的招聘策略。 马克·扎克伯格的招聘策略：“只有当你能想象自己将来为这个人工作时，才应该录用他，”普拉特斯建议道。

2. 内部提拔

大多数员工并不满足于在死胡同般的工作中度过职业生涯——即便有人如此，你真的愿意让他们加入团队吗？在快速发展的公司里，晋升之路未必清晰可见。新部门和新职位必然会不断涌现。

然而，凯西·鲍威尔指出，建立支持员工成长的机制至关重要。 凯西·鲍威尔，TIE National品牌经理 TIE National的凯西·鲍威尔指出。

“我见过企业告诉员工要从内部招聘某个职位，但其实他们一直打算从外部招聘，”她说，“这会反噬员工士气。如果员工获得面试机会却始终无人晋升，不仅消极情绪会像病毒般蔓延滋生，新员工还将在怨气冲天的团队中陷入失败的境地。”

相反，应鼓励员工主动承担责任。员工在组织内部获得的成长与学习越多，他们对企业成功的投入度就越高。通过赋予员工参与流程改进的发言权，并为其提供晋升机会，您将缩短培训周期、提升团队士气，并在企业经历快速成长期时维系员工忠诚度。

3. 注意中间

中层管理人员常遭人诟病，这并非毫无道理：他们既要服从高层管理者的指挥，又缺乏决策权。但他们仍需确保其 下属 下属执行政策与目标——这些政策目标可能遭到下属反对，且并非管理者本人制定。难怪 18%的中层管理者 报告抑郁症状，而高管中这一比例仅为11%。这更说明我们必须善待管理者。

“许多企业在扩张过程中，并未为中层管理人员的培训投入足够资源，”马克·普罗瑟表示。 产品评测网站联合创始人马克·普罗瑟——产品评测网站 Fit Small Business指出：“由于被视为额外开支——花一天培训管理者意味着双方都无法直接参与业务增长——这项工作常被忽视。培养专业管理者虽能带来巨大长期回报，却缺乏短期效益，因此常被搁置一旁。”

普罗瑟指出，通过从一开始就为管理层提供所需支持，就能降低高层愿景与基层执行脱节的可能性。"弥合这种差距、确保一切按计划推进，正是管理者的职责所在。"

4. 制定切实可行的招聘目标并坚持执行

当业务增长速度超过你的掌控能力时，盲目扩张招聘的冲动往往难以抵挡。但若招聘决策只是被动应对而非战略布局，你很可能用一个问题换来另一个问题。最终，第二个问题对业务构成的威胁更为严重——正如 丹尼尔·埃克指出，后者对企业造成的威胁往往更为严重。 Factor Funding Company创始人丹尼尔·埃克指出，这种被动招聘往往会引发新的问题，而新问题对业务的威胁往往更大。

"许多企业主会超额招聘员工，当增长停滞时，他们便面临人员过剩的困境，"埃克指出，"具备前瞻性思维、能制定两三年收入预测的企业，才能规避此类陷阱，将员工规模控制在合理区间。"

招聘路线图：制定并执行季度/年度招聘计划指南

5. 聘请专职招聘专员

除非你像Zenefits那样拥有数亿美元的资金，否则大多数初创公司都会竭力将成本控制在最低限度。不过，精打细算与偷工减料之间存在本质区别。

吉尔 ·维蒂指出，放弃专职招聘人员的决定属于一种削减成本的措施，从长远来看会损害公司利益 。

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“招聘被视为成本中心，是需要尽可能精简、尽可能长期控制的领域，”维蒂表示， 过去两年间，其雇主规模每年翻三番 如今雇佣着 75人。 “然而，若无人主导招聘工作，整个流程就会被忽视。各部门主管都忙于其他事务：研发部致力于打造卓越产品；销售部专注销售业务；CEO则忙于融资。”

没有人会真正认识到招聘的本质：这是决定企业成败的关键领域。一旦配备专职招聘人员，该岗位就能100%专注于寻觅和录用优秀人才，唯有如此，你才能打造出卓越的企业。

6. 培育文化

大多数公司或许并不追求喧闹狂欢的企业文化——但若缺乏有效监管，企业文化恰恰可能演变为这种状态。仅凭某人具备履行岗位职责的能力，并不意味着他就是最适合该职位的人选。

维蒂指出，企业在急于扩充人员规模时，往往优先考虑候选人的相关技能和经验，却忽视了确保候选人的价值观与组织价值观相契合。

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“只需一次错误的招聘，就足以让公司文化走向恶化，”她说。 “程序员写代码时常有‘技术债务’——为赶进度仓促完成的代码，虽能解决眼前问题，却会埋下隐患。企业招聘时若因求快而录用不合适的人选，就会产生‘人才债务’。为完成招聘指标而录用错误人选，远比为确保质量而延迟录用更糟糕。”

筛选文化契合度只是第一步。当你组建了一支与企业文化相契合的团队后，培养和维持这种文化仍需付出努力。

德米特里·奥齐克， HighYa，对此深有体会。他表示去年公司业务快速扩张期间，他和另一位联合创始人将大部分精力投入功能开发和质量把控，却忽视了与团队成员的沟通——而团队成员全部采用远程办公模式。

“因此，他们感到被冷落，对工作的热情和工作质量都下降了。”

在发现问题后，他们开始通过每周或每两周与每位团队成员进行电话沟通来着手修复。

“我们透明地分享公司的一切动态（无论好坏），提供反馈与指导，描绘愿景并探讨文化，”奥齐克表示。“这种承诺体现在他们一流的工作表现中。团队成员清楚我们的发展方向、自身职责要求，以及他们的工作如何创造价值。”

7. 放手

对创始人而言，企业如同亲生骨肉。他们亲手孕育了它，倾注无数心血培育成长。因此授权他人往往困难重重。但当企业取得足够成功时，终将面临创始人无法独自承担的繁重事务。若仍执意事必躬亲，便可能疏远整个团队。

当 卡伦·伊塞尔特——购车网站 MobilKamu与联合创始人共同创立公司时，两人包揽了业务的方方面面。随着公司规模扩大、获得融资并开始招聘员工，他发现自己难以放权。

“任务委派对我来说向来困难重重，因为我总想亲力亲为确保万无一失，”他表示，“结果反而削弱了团队的信心，质疑了他们的判断力，最终导致几位才华横溢、聪慧过人且积极进取的员工相继离职。”

8. 建立制衡机制

企业必须制定相关政策，确保个人和/或部门不会获得过多权力，从而损害公司整体的最佳利益。

通过为销售团队支付丰厚薪资并额外提供佣金，伊塞尔特认为自己所给予的信任与忠诚将得到同等的回报。然而事实证明，他的信任是错位的。

“我们给予了过多的信任，却未建立足够的保障措施来保护公司收入，结果导致业绩最突出的销售人员携巨额资金潜逃，”他表示，“此后我们又接连失去了几位销售顾问，团队才得以重新稳定下来。”

不良决策背后未必总有不道德的意图。正如 利奥·韦尔德 成长时 创办ChooseWhat.com——一个为初创企业提供资源的网站时，一些核心团队成员的失误最终严重损害了公司利益。

“我曾信任高绩效人才来管理核心业务职能，但即便是顶尖人才也可能犯错——有时还是致命错误，”他表示，“这些错误本可避免：确保即使是最优秀的员工，也需接受来自其他人的挑战——这些挑战者不仅要聪明，更要在该领域经验丰富。我企业的关键职能必须由杰出人才设计的战略来引领，且需要持续接受挑战以确保长期成功。”