你的微观管理倾向是有益的还是失控的？

每位领导者都希望帮助团队成员，但有些人却因误以为管理越严越好而陷入困境。对能力出众的员工进行微观管理，只会让他们感到不满和沮丧。由于有害的微观管理者往往低估员工的能力和洞察力，工作场所的包容性也会随之减弱。

有害微管理者的特征

有害的微管理型管理者可能要求对常规且简单的任务制定不必要或过度详细的流程。他们不仅会告诉你需要完成哪些任务，还会以令人窒息的细节要求你必须如何执行，亲自示范操作步骤，甚至在你严格遵循其冗长僵化的指导方针完成任务后，仍要亲自重做一遍。

根据一篇 盖尔·戈尔登博士在《今日心理学》杂志上发表的文章，有害的微管理型管理者是指"那种将工作分派给你，却又事事推翻你的成果，或反复要求你修改的上司"。

“微观管理者深陷琐碎事务，被细节淹没，” 特蕾莎·A·丹尼尔在《人力资源管理协会》的一篇文章中指出。

微观管理者可能插手每个项目，并要求频繁汇报进度。很快，他们就无法跟上自己坚持必须亲自处理的所有汇报和修改。结果导致多个项目陷入瓶颈，进展陷入停滞。

根据 Teambuilding.com，“微观管理者要求监督员工完成的每一项工作。这类上司常要求员工在获得批准后才能开展下一阶段工作，这往往导致严重延误和挫败感。这种做法传递出领导者不信任员工正确完成任务的信号。无限期地将每个想法或成品提交给管理者审核，既不是愉快的工作模式，也难以持续。”

 根据每位下属的需求进行调整

如果存在一个公式，能精确计算出该给团队中每位成员多少指导和监督，那该多好。但现实远非如此简单。必须针对每位成员综合考量诸多因素，包括以下几点，并据此灵活调整：

• 该员工是行业新人，还是拥有多年行业经验且业绩斐然？
• 该员工是新入职的，还是从其他岗位调任，将原有岗位的组织知识带到了新岗位？
• 该员工的表现是否达到或超过预期？
• 该员工是否对自己所担任的职位充满信心？
• 该员工是否要求承担更多职责并处理更广泛的工作任务？
• 该员工是否表示需要更多自主权？
• 你是专注于琐碎细节，还是信任员工来处理这些？

打破习惯

为克服有害的微观管理， Gartner.com的杰基·威尔斯 建议采取以下措施：

• 问问自己：“今天花在监督上的时间是否为业务创造了价值？或者我能否将部分时间投入到更具战略意义的活动中？”
• 设定一个1到10的完美度量表。问问自己：当完成8分或9分已足够时，是否还在为10分而拼命——尤其面对次要任务时，后者才是更明智的时间投入。
• 让这句话成为你的每日箴言："我的方式并非唯一。"
• 运用80/20法则。在80%的工作中，允许员工按自己的方式开展活动；而在剩余20%的关键工作中，则引导员工遵循你的方法行事。

极度成功的微观管理者

在一篇 《工作生活》杂志的专栏中，悉尼·芬克尔斯坦 提出这样的观点："好消息是，最优秀的微观管理者往往也是最优秀的人才培养者。他们对细节的关注、对业务的深入了解以及对工作动态的深度参与，反而能促进而非阻碍权责下放。正因为他们掌握着核心信息，微观管理者才能立足于工作中心，通过重大任务来挑战下属。"

芬克尔斯坦认为关键何在？要取得成功，微观管理者必须有选择性地将高度集中的注意力投入特定领域。他们不能事无巨细地处处施加这种管理，因为这既无益处，也不可持续，更谈不上有效。

芬克尔斯坦将史蒂夫·乔布斯、米奇·德雷克斯勒和杰夫·贝佐斯列为极具代表性的成功微观管理者。他们领导风格的关键差异在于：在某些领域保持高度掌控权的同时，又将其他事务有效下放。

关键在于：如果你是个微管理型管理者，学会在某些领域授权他人，就能将这种特质转化为自身和团队的优势。

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