业绩审查 评估机制是我们保持团队良好状态的基石。当优秀工作持续获得恰如其分的奖励时，员工留任率与敬业度便会同步提升；而对不佳表现的记录则能保障公司安全稳步前行。评估让我们时刻把握团队脉搏，但许多管理者并未充分发挥其价值，甚至根本未予重视。
如果贵公司的绩效评估流程与众多企业如出一辙，那么它必然存在缺陷，最终沦为徒劳。咨询公司美世（Mercer）的全球绩效管理团队开展的一项调查显示：尽管多数管理层已建立绩效评估体系，但近半数承认其体系亟待改进。另有近半数承认，其体系或流程未能将绩效与薪酬挂钩。
根据美世咨询的研究，仅有3%的企业认为其绩效管理体系为公司创造了卓越价值。这个比例之低令人震惊。几乎所有管理层都建立了这类体系，而其中绝大多数体系却被认为达不到标准。这种缺陷究竟源于何处？
众所周知，雇主与管理层的关系往往是成败的关键所在。美世咨询公司研究了员工对雇主的评价情况，这相当于一项"评价评价者"的调查。
这些数字代表声称其经理在这些领域“技术娴熟”的员工所占比例。
- 14% 与员工进行正式绩效评估面谈
- 8% 设定智能目标
- 6% 将个人绩效与可执行的发展规划挂钩
- 6% 与直属下属就其绩效开展坦诚对话
鉴于这些数字如此之低，这或许正是员工评估效果不佳的根源所在。极少数管理者或主管真正接受过绩效评估培训，而他们几乎都厌恶这项工作。没有人喜欢收到负面反馈，同样也没有人乐于给予负面评价。问题恰恰在于此：为何这些评估总聚焦于消极方面？为何只有管理者单方面给予反馈？
在《华尔街日报》的一篇文章中，塞缪尔·库尔伯特认为或许存在更好的方法。
单方面的、由老板主导的绩效评估需要被坦诚相待的关系所取代——这种关系应聚焦于成果而非个人特质，且老板需对下属的成功负责（而非仅将绩效评估作为归咎下属问题的工具）。
绩效评估体系正处于混乱状态，传统做法显然已行不通。绩效管理专家杰瑞·邦加纳讲述了她经历的一场噩梦般的绩效评估，幸亏有位出色的人力资源总监，最终以圆满结局收场。
杰瑞在公司工作了六个月，一切如常，从未与管理层发生过冲突，也未收到过任何负面反馈。因此当绩效评估来临时，她震惊地发现报告内容极其负面。她感到沮丧，认为管理层不诚实——在日常工作中从未向她反馈过这些问题。
这是许多员工在绩效评估时常遇到的情况。他们错失加薪或奖金的机会，并非因为工作表现不佳，而是因为无人愿意在日常工作中给予他们评价。这种现象严重打击员工士气，更扼杀了他们进步的动力。
杰瑞没有就此放弃，而是与人力资源总监会面，共同探讨了真正的绩效管理评估应有的模式。
“人力资源总监意识到我认为自己受到了不公平对待，于是与我和我的主管会面，制定了一项计划。该计划包含若干与薪酬相关的目标，需在未来六个月内完成。每个目标都对预期成果及实现方式提出了非常具体的要求。我将这些目标视为挑战，在承诺定期向主管寻求反馈并定期汇报进展后，我决心证明自己所能达到的水平。
虽然我们没有终极有效的绩效评估公式，但可以肯定的是：开放沟通与持续关注绩效，是推动任何企业成功的关键。切勿等到正式评估时才真正关注员工队伍。若管理者和员工只求得过且过，世上没有任何绩效评估体系能提升生产力或工作质量。
