通过安全提升绩效，打造一支全员参与的员工队伍

这一定是企业文化建设的一个真正伟大的故事。

在担任美国财政部长之前几年，保罗-奥尼尔接受了铝生产商美铝公司首席执行官的职务。在上任之前，他有三个月的时间思考他想在美铝做什么。他决定建立一个世界级的组织。他需要建立一种文化，让员工有一种被认可的使命感。

美铝曾是一家大型钢铁生产商。但在奥尼尔接手后，公司的业务受到了影响，利润率也在下降。他需要一个 "行动理由 "来鼓舞员工，他在安全方面找到了这个理由。他认为，这样的承诺有助于赢得员工的心，同时还能对工作流程进行评估和改进，从而提高效率。

要实现这一目标，最重要的是强化组织对员工安全的承诺，让所有员工都知道领导层关心他们，致力于他们的福利。对于 O'Neill，第一步就是要让员工有安全感，能够安心工作。 铝生产本身就是一个不安全的过程。

当时，美国的平均工伤率是每 100 名员工中约有 5 人每年至少因伤缺勤一天。奥尼尔接任首席执行官后，公司安全总监自豪地报告说，在美国铝业公司，员工平均因伤缺勤一天的比例要低得多--每 100 名员工中只有 1.86 人因伤缺勤一天。这是美国平均水平的三分之一。 尽管如此，奥尼尔还是坚定地表示，公司的目标是实现 "零损失工作日"。

在奥尼尔上任三个月后，一名生产员工在一次事故中丧生，事故原因是他没有遵守安全程序，而当时有两名主管在一旁观察，却没有采取任何措施阻止他忽视安全规则。

事故发生 14 小时后，奥尼尔召集领导层召开紧急会议，对事件进行回顾。

“我们害死了这个人，”他开口道，“这是我领导失职的后果。 我导致了他的死亡。这也是你们整个指挥链的失职。"奥尼尔的这番话奠定了他在公司健康安全承诺中对领导作用的看法基调。他的回应并非简单归咎于主管——他指出 领导层和整个组织未能通过清晰有效的方式传达安全的重要性，以至于未能影响每位员工的行为，这才是对这位员工的失职。

奥尼尔和他的领导团队立即采取了许多措施：公司迅速将安全屏障重新漆成鲜艳的颜色。公司颁布了新的健康与安全政策和程序。奥尼尔告诉每一位员工，如果当地管理层不听取或不执行这些建议，他们可以打电话到奥尼尔家中，向他提出新的安全程序建议。

在接下来的几个月里，O'Neill 在每次演讲或会议（包括董事会和投资者会议）开始时都会讨论安全问题。在他的议程中，安全是第一位的，也是最优先的。这种对安全的承诺开始深刻地渗透到公司的文化中。

14 年后，当奥尼尔离任时，美铝公司已将每 100 名员工的损失工作日从 1.86 天降至 0.126 天，不到奥尼尔上任时的十分之一，是美国平均水平的二十分之一。

此外，在奥尼尔的 14 年任期内，公司市值增长了九倍多，从 1986 年的 30 亿美元增至 2000 年的 275.3 亿美元。净收入增长了七倍多，从 2 亿美元增至 14.84 亿美元。

对奥尼尔任期的事后评估，特别是他在美国铝业公司的安全承诺，为我们提供了一些启示：

• 公司对安全的承诺全面降低了成本，否则这些成本将用于违规行为、增加检查人员、损失员工工作时间、工人赔偿索赔以及其他一系列相关费用。
• 领导层对员工安全的承诺向员工传达了一个信息，即公司致力于他们的福利（进而是他们的尊严和尊重），这就需要员工在工作中付出更多的努力。
• 让员工养成致力于实现卓越安全的习惯是一项关键能力，它有助于推动其他方面的业务绩效实现卓越。

作为最后一点的一部分，O'Neill 认为，在提高安全性的同时，还能改进生产流程。而努力收集监测安全的数据，可以促进分享其他改进运营和创新的想法。他将 "安全习惯 "归功于向员工灌输精益求精的习惯。

资料来源

"我们吸取了美国铝业公司'基石习惯'的教训吗？"罗德-瓦格纳，《福布斯》，2019年1月22日。
"保罗-奥尼尔如何在美铝为安全而战》，Dave Burkus，网站：daveburkus.com，2020 年 4 月 28 日。
"'习惯性卓越'：保罗-奥尼尔眼中的工作场所"，马克-罗斯，《匹兹堡邮报》，2012 年 5 月 13 日。