[Colaboradores: Este post fue publicado originalmente por el equipo de AdvanceLaw en AdvanceLaw Digital] .
AdvanceLaw GCs y líderes de bufetes de abogados se reunieron en Nueva Orleans en AdvanceLaw's Fall General Counsel Summit para discutir las mejores prácticas en la gestión y desarrollo de talento legal, tecnología y transformación.
Varios temas clave surgieron como grandes prioridades de las CG para 2023.
Prioridades de liderazgo de la CG para 2023. Fuente: AdvanceLaw GC Summit Encuesta previa a la reunión
"Trabajo es más trabajo" El agotamiento sigue siendo una preocupación importante tras la pandemia - una encuesta reciente de Axiom sugiere que el 100% de los directores generales adjuntos sufren estrés y casi tres cuartas partes están preocupados por la promoción profesional. Desde reuniones virtuales ininterrumpidas hasta la creación de vínculos entre equipos remotos, mantener el compromiso con colegas y clientes en un entorno remoto o híbrido requiere más esfuerzo que nunca: un director general admitió que "el trabajo es más trabajo ahora", lo que resonó en todo el mundo. Enfrentados a un presupuesto y unos recursos humanos limitados, la mayoría de los directores generales se están replanteando cómo y quién hace el trabajo para aliviar la presión sobre sus equipos.
¿La tecnología de flujo de trabajo al rescate? Aunque muchos directores generales siguen sintiéndose molestos por las pesadas implantaciones tecnológicas (especialmente la gestión del ciclo de vida de los contratos), están empezando a considerar la posibilidad de "automatización del flujo de trabajo"herramientas que pueden utilizarse para dirigir el trabajo al departamento jurídico (recopilando la información adecuada del cliente por adelantado), obtener las aprobaciones del departamento jurídico, financiero u otras funciones, y entregar el producto del trabajo a los clientes sin largas cadenas de correo electrónico. La sobrecarga de trabajo de los equipos está impulsando gran parte de esta atención, ya que los directores generales buscan formas de mejorar la eficiencia y dimensionar correctamente la participación del departamento jurídico en los procesos de toda la empresa.
Connie Brenton (ex directora de operaciones jurídicas de NetApp y actual directora ejecutiva de LegalOps.com), que utilizó una tecnología similar para automatizar más de 140 procesos en NetApp, incluidos los relacionados con recursos humanos y adquisiciones. El grupo debatió sobre la compensación entre la eficiencia (y las métricas) que proporcionan las herramientas de automatización y el beneficio del contacto directo y la relación de un abogado con el cliente empresarial; un director general expresó su preocupación por el hecho de que los clientes envíen un "ticket" para solicitar asesoramiento jurídico. Después de haber escuchado esta versión del debate durante años, nuestra impresión es que la marea está cambiando en términos de eficiencia, en parte porque el departamento jurídico está en un punto de ruptura, pero también porque los clientes han llegado a esperar una interfaz tecnológica (frente a la humana) a medida que trabajan con otras funciones.
Procesos a los que NetApp ha aplicado la automatización del flujo de trabajo. Fuente: NetApp y Mitratech.
"La cultura se come la estrategia para desayunar". Trevor Walker, vicepresidente senior de Recursos Humanos e Innovación de Advocate Health, hablaron de la importancia de la cultura para el rendimiento del equipo. Este tema resonó fuertemente en los directores generales tras un debate de grupo sobre las características únicas de los abogados (véase el gráfico a continuación), y muchos directores generales sintieron que podían hacer más para fomentar una cultura del departamento jurídico que fuera única pero alineada con la de la organización en general. Trevor compartió orientaciones prácticas sobre cómo puede desarrollarse la cultura estableciendo prioridades claras (algo que muchos CG consideraban que podían hacer mejor), desarrollando "hábitos cotidianos compartidos" y, en última instancia, sistemas que permitan esos hábitos y recompensen a los miembros del equipo que los adopten.
Cómo difieren los abogados en el lugar de trabajo. Fuente: Dr. Larry Richard, El cerebro del abogado.
Enfoque en 3 pasos para desarrollar una cultura de equipo. Fuente: Trevor Walker.
Desarrollar la próxima generación de abogados (en un mundo a distancia)
El trabajo a distancia plantea cuestiones sobre el desarrollo de las capacidades de los abogados, especialmente en los bufetes. Los directores generales expresaron su preocupación tanto por la escasez de asociados de nivel medio (los directivos de los despachos confirmaron que están perdiendo más talento para desempeñar funciones internas a medida que los asociados optan por abandonar la carrera de socio) como por su formación, y plantearon la hipótesis de que la brecha observada en las habilidades de relación con los clientes puede deberse a un acceso menos frecuente a las conversaciones de los socios con los clientes. Los directivos de los bufetes describieron algunas de las tácticas que han adoptado: un bufete muy centrado en el trabajo a distancia restringe los puestos virtuales a los abogados de tercer año en adelante; al menos un bufete también ha diseñado una vía de desarrollo específica para los abogados que aspiran a puestos internos más adelante en sus carreras.
En el ámbito interno, un CG es el patrocinador ejecutivo del grupo de afinidad de empleados "Next-Gen", y el grupo debatió cómo equilibrar las demandas más amplias que los empleados de la Generación Z pueden tener de sus empleadores (bien ilustradas en el gráfico siguiente) con las necesidades empresariales, las demandas de productividad, los presupuestos y las preferencias de otros empleados, llegando a la conclusión de que tendrían que hacer cambios para atraer y retener el talento en el futuro, pero que las conversaciones directas sobre lo que era y no era posible han sido productivas.
"El trato humano: una nueva propuesta de valor para el empleado". Fuente: Gartner.
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