[Mitwirkende: Dieser Beitrag wurde ursprünglich vom AdvanceLaw-Team auf AdvanceLaw Digital veröffentlicht].
AdvanceLaw GCs und Kanzleiführer trafen sich in New Orleans beim AdvanceLaw's Fall General Counsel Summit, um über Best Practices bei der Verwaltung und Entwicklung juristischer Talente, Technologie und Transformation zu diskutieren.
Mehrere Schlüsselthemen kristallisierten sich als hohe Prioritäten für die GCs für 2023 heraus.
GCs Führungsprioritäten für 2023. Quelle: AdvanceLaw GC Summit Umfrage vor dem Treffen
"Arbeit ist mehr Arbeit" Burnout ist auch nach der Pandemie ein großes Problem - eine aktuelle Umfrage von Axiom legt nahe, dass 100 % der stellvertretenden Generaldirektoren unter Stress leiden, und fast drei Viertel machen sich Sorgen um ihr berufliches Fortkommen. Von nonstop stattfindenden virtuellen Meetings bis hin zum Zusammenschluss von Teams aus der Ferne - die Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden aus der Ferne oder in einem hybriden Umfeld erfordert mehr Aufwand als je zuvor - ein stellvertretender Generaldirektor gab zu, dass "Arbeit jetzt mehr Arbeit ist", was bei allen gut ankam. Angesichts begrenzter Budgets und Mitarbeiterzahlen überdenken die meisten GCs, wie und von wem die Arbeit erledigt wird, um den Druck auf ihre Teams zu verringern.
Workflow-Technologie als Retter in der Not? Während viele GCs immer noch den Stachel von schweren technischen Implementierungen spüren (insbesondere Contract Lifecycle Management), beginnen sie, leichtgewichtige "Workflow-Automatisierung"Tools, mit denen Arbeiten an die Rechtsabteilung weitergeleitet werden können (indem die richtigen Informationen vom Kunden im Vorfeld eingeholt werden), mit denen Genehmigungen von der Rechtsabteilung, der Finanzabteilung oder anderen Funktionen eingeholt werden können und mit denen Arbeitsprodukte ohne lange E-Mail-Ketten an Kunden oder Auftraggeber geliefert werden können. Überlastete Teams sind der Grund für diese Entwicklung, da die Generaldirektoren nach Möglichkeiten suchen, die Effizienz zu verbessern und die Beteiligung der Rechtsabteilung an den unternehmensweiten Prozessen zu optimieren.
Wir hörten von Connie Brenton (ehemalige Leiterin der Abteilung Legal Ops bei NetApp und derzeit CEO von LegalOps.com), die eine ähnliche Technologie zur Automatisierung von mehr als 140 Prozessen bei NetApp eingesetzt hat, darunter auch Prozesse in den Bereichen Personal und Beschaffung. Die Gruppe diskutierte über den Zielkonflikt zwischen der Effizienz (und den Kennzahlen), die Automatisierungstools bieten, und den Vorteilen des direkten Kontakts und der Beziehung eines Anwalts zum Geschäftskunden - ein Generaldirektor äußerte seine Besorgnis über Kunden, die ein "Ticket" für eine Rechtsberatung einreichen. Nachdem wir diese Version dieser Debatte jahrelang gehört haben, haben wir den Eindruck, dass sich das Blatt in Bezug auf die Effizienz wendet, zum Teil, weil die Rechtsabteilung am Rande der Belastungsgrenze steht, aber auch, weil die Kunden eine technologische (im Gegensatz zu einer menschlichen) Schnittstelle erwarten, da sie mit anderen Funktionen arbeiten.
Prozesse, für die NetApp Workflow-Automatisierung eingesetzt hat. Quelle: NetApp & Mitratech.
"Kultur isst Strategie zum Frühstück". Trevor Walker, SVP für Personalwesen und Innovation bei Advocate Health, sprachen über die Bedeutung der Kultur für die Teamleistung. Dieses Thema stieß bei den Generaldirektoren auf große Resonanz, nachdem sie sich in einer Gruppendiskussion mit den einzigartigen Eigenschaften von Anwälten befasst hatten (siehe Grafik unten), und viele Generaldirektoren waren der Meinung, dass sie mehr tun könnten, um eine Rechtsabteilungskultur zu fördern, die einzigartig ist, aber mit der des gesamten Unternehmens übereinstimmt. Trevor gab praktische Hinweise dazu, wie eine Kultur entwickelt werden kann, indem klare Prioritäten gesetzt werden (etwas, das nach Ansicht vieler GCs besser gemacht werden könnte), "gemeinsame Alltagsgewohnheiten" entwickelt werden und schließlich Systeme geschaffen werden, die diese Gewohnheiten ermöglichen und Teammitglieder belohnen, die sie übernehmen.
Wie sich Anwälte am Arbeitsplatz unterscheiden. Quelle: Dr. Larry Richard, The Lawyer Brain.
3-Schritte-Ansatz zur Entwicklung einer Teamkultur. Quelle: Trevor Walker.
Entwicklung der nächsten Generation von Anwälten (in einer entfernten Welt)
Fernarbeit wirft Fragen zur Qualifikationsentwicklung von Anwälten auf, insbesondere in Anwaltskanzleien. Kanzleileiter äußerten sich besorgt über den Mangel an Mitarbeitern auf mittlerer Ebene (Kanzleiführer bestätigten, dass sie immer mehr Talente an interne Stellen verlieren, da sich Mitarbeiter gegen den Partnerstatus entscheiden) und über deren Ausbildung. Die Kanzleiführer beschrieben einige der Maßnahmen, die sie ergriffen haben - eine Kanzlei mit starkem Fokus auf Remote-Arbeit beschränkt virtuelle Positionen auf Anwälte ab dem dritten Jahr; mindestens eine Kanzlei hat auch eine spezielle Entwicklungsschiene für Anwälte entwickelt, die später in ihrer Karriere eine Rolle im Unternehmen anstreben.
Die Gruppe diskutierte darüber, wie man die höheren Anforderungen, die Mitarbeiter der Generation Z an ihre Arbeitgeber stellen (wie in der Grafik unten gut dargestellt), mit den geschäftlichen Erfordernissen, den Produktivitätsanforderungen, den Budgets und den Präferenzen der anderen Mitarbeiter in Einklang bringen kann, und kam zu dem Schluss, dass sie Änderungen vornehmen müssen, um in Zukunft Talente anzuziehen und zu halten, dass aber direkte Gespräche darüber, was möglich ist und was nicht, produktiv waren.
"Der Human Deal: Ein neues Wertversprechen für Mitarbeiter. Quelle: Gartner.
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