Aumente el rendimiento y cree una plantilla comprometida con la seguridad

Esta tiene que ser una de las mejores historias sobre la creación de cultura en una empresa.

Años antes de asumir el cargo de secretario del Tesoro de los Estados Unidos, Paul O'Neill aceptó el puesto de director ejecutivo de la empresa productora de aluminio Alcoa. Antes de asumir sus funciones, tuvo tres meses para pensar en lo que quería hacer en Alcoa. Decidió crear una organización de primer nivel. Necesitaba crear una cultura que diera a los empleados un sentido de propósito en el que se les reconociera.

Alcoa era un importante productor de acero. Pero cuando O'Neill asumió el mando, el negocio sufrió y los márgenes comenzaron a disminuir. Necesitaba una «causa para actuar» que animara a la plantilla, y la encontró en la seguridad. Consideró que ese compromiso ayudaría a ganarse el corazón y la mente de los empleados y, al mismo tiempo, conduciría a la evaluación y mejora de los procesos de trabajo para crear una mayor eficiencia.

Lo más importante para alcanzar este objetivo era reforzar el compromiso de la organización con la seguridad de los empleados, de modo que todo el personal supiera que los directivos se preocupaban por ellos y estaban comprometidos con su bienestar. Para O'Neill, el primer paso era hacer que los empleados se sintieran seguros al acudir al trabajo y realizar sus tareas sin preocuparse por su seguridad. La producción de aluminio es, por naturaleza, un proceso inseguro.

En aquel momento, la tasa media de lesiones en Estados Unidos era de aproximadamente cinco empleados por cada 100 que perdían al menos un día de trabajo al año debido a una lesión. Cuando O'Neill asumió el cargo de director ejecutivo, el director de seguridad de la empresa informó con orgullo que, en Alcoa, la pérdida media de días de trabajo por lesión era mucho menor: 1,86 empleados por cada 100 que perdían un día de trabajo debido a una lesión. Esto representaba un tercio de la media estadounidense. No obstante, O'Neill, animado por la necesidad de crear un compromiso real con la seguridad, declaró su compromiso de que el objetivo de la empresa era aspirar a cero días de trabajo perdidos.

A los tres meses de asumir O'Neill su cargo, un empleado de producción murió en un accidente por no seguir un procedimiento de seguridad, mientras dos supervisores lo observaban y no hicieron nada para impedir que ignorara las normas de seguridad.

Catorce horas después del accidente, O'Neill convocó a sus superiores a una reunión de emergencia para analizar lo sucedido.

«Nosotros matamos a este hombre», comenzó diciendo. «Es mi fracaso como líder. Yo causé su muerte. Y es un fracaso de todos ustedes en la cadena de mando». Las palabras de O'Neill marcaron la pauta de su visión del papel del liderazgo en el compromiso de la empresa con la salud y la seguridad. La respuesta de O'Neill no fue simplemente culpar a los supervisores, sino que afirmó que el liderazgo y la organización le fallaron a este empleado al no comunicar de manera clara y eficaz la importancia de la seguridad en Alcoa de una forma que influyera en el comportamiento de todos.

O'Neill y su equipo directivo tomaron muchas medidas inmediatas: la empresa repintó rápidamente las barreras de seguridad con colores vivos. La empresa promulgó nuevas políticas y procedimientos de salud y seguridad. O'Neill comunicó a todos los empleados que podían llamarle a su casa para sugerir nuevos procedimientos de seguridad si la dirección local no escuchaba o no aplicaba estas ideas.

En los meses siguientes, O'Neill abordó el tema de la seguridad al comienzo de cada presentación o reunión, incluidas las reuniones de la junta directiva y con los inversores. Era la primera y más importante prioridad de su agenda. Este compromiso con la seguridad comenzó a impregnar profundamente la cultura de la empresa.

Cuando O'Neill dejó el cargo catorce años después, Alcoa había reducido los días de trabajo perdidos por cada 100 empleados de 1,86 a 0,126, menos de una décima parte de la cifra registrada cuando O'Neill asumió el cargo y una vigésima parte de la media estadounidense.

Además, durante los catorce años que O'Neill estuvo al frente de la empresa, el valor de mercado de esta se multiplicó por más de nueve, pasando de 3000 millones de dólares en 1986 a 27 530 millones en 2000. Y los ingresos netos se multiplicaron por más de siete, pasando de 200 millones de dólares a 1484 millones.

Una evaluación post mortem del mandato de O'Neill, y especialmente de su compromiso con la seguridad en Alcoa, ofrece algunas perspectivas:

• El compromiso de la empresa con la seguridad redujo los costes generales que, de otro modo, se habrían destinado a infracciones normativas, más inspectores, tiempo de trabajo perdido por los empleados, reclamaciones de indemnización por accidentes laborales y otros muchos costes relacionados.
• El compromiso de los directivos con la seguridad de los empleados transmitió al personal el mensaje de que la empresa se preocupaba por su bienestar (y, por ende, por su dignidad y respeto), lo que motivó a los empleados a esforzarse más en su trabajo.
• El hábito de comprometer a los empleados con la excelencia en materia de seguridad fue una competencia clave que contribuyó a impulsar la excelencia en otros aspectos del rendimiento empresarial.

Como parte de este último punto, O'Neill creía que mejorar simultáneamente la seguridad puede mejorar los procesos de fabricación. Y los esfuerzos por recopilar datos sobre la supervisión de la seguridad pueden fomentar el intercambio de otras ideas que mejoren las operaciones y la innovación. Atribuyó el «hábito de la seguridad» a inculcar un hábito de excelencia en todo lo que hacía el personal.

Fuentes

«¿Hemos aprendido la lección del «hábito clave» de Alcoa?», Rodd Wagner, Forbes, 22 de enero de 2019.
«Cómo Paul O'Neill luchó por la seguridad en Alcoa», Dave Burkus, sitio web: daveburkus.com, 28 de abril de 2020.
«Excelencia habitual»: el lugar de trabajo según Paul O'Neill», Mark Roth, Pittsburgh Post-Gazette, 13 de mayo de 2012.