Desde la Ley de Igualdad Salarial de 1963, que prohíbe a los empleadores pagar de forma diferente a hombres y mujeres por realizar el mismo trabajo, las mujeres han ido avanzando hacia la igualdad en el lugar de trabajo, aunque muy lentamente. En 2009, el presidente Barack Obama firmó la Ley Lilly Ledbetter de Igualdad Salarial y animó a las empresas a comprometerse a identificar y promover las mejores prácticas para cerrar la brecha salarial nacional.
Desde que se empezaron a recopilar datos salariales en 1979 hasta el año 2000, la proporción entre los ingresos de las mujeres y los de los hombres pasó de alrededor del 57,6 % al 71,9 %. Hoy en día, las mujeres ganan una media de 82 céntimos por cada dólar que ganan los hombres, por lo que aún queda mucho por avanzar por hacer, pero la concienciación ha ido aumentando en los últimos años y ha dado lugar a la tendencia más reciente de las leyes de transparencia salarial.
Las leyes varían desde la divulgación de información sobre salarios o sueldos previa solicitud (Maryland) o tras una oferta de empleo (algunas ciudades de Ohio y del estado de Washington) hasta la facilitación de información sobre salarios o sueldos en las ofertas de empleo (Colorado). Muchos otros estados están considerando la posibilidad de aplicar leyes similares.
A primera vista, la transparencia salarial es algo positivo para los candidatos, ya que pueden saber de inmediato si un puesto se ajusta a sus preferencias salariales y saber qué esperar cuando llegue el momento de negociar el salario. En cuanto a los empleados actuales, conocen el rango salarial del puesto y cómo se compara con otros puestos similares. Muchos consideran que se trata de un paso importante hacia la igualdad salarial en toda la organización. También puede ahorrar tiempo a los responsables de contratación y a los reclutadores, ya que no pierden el tiempo con candidatos que desaparecerán o se retirarán del proceso debido a expectativas salariales desajustadas.
«Cuando Colorado aprobó esta ley por primera vez, me preocupaba que mi trabajo se volviera aún más difícil», admitió Patricia Ellis, responsable de adquisición de talento en TalentReef. «Pero pronto me di cuenta de que, en realidad, me facilitaba el trabajo, ya que solo hablaba con candidatos que entendían el rango salarial. He descubierto que ser transparente con los salarios ha facilitado el proceso de contratación».
Lo que puede resultar difícil para los empleadores es determinar un rango significativo. Por ejemplo, si la ley exige que el responsable de contratación incluya un límite mínimo y máximo, este debe ajustarse a la experiencia y las habilidades requeridas para el puesto, además de a las exigencias del mercado. Puede ser necesario investigar para determinar cuál es la remuneración justa para el puesto.
«A la hora de determinar el mejor rango salarial para un puesto vacante, utilizamos varias fuentes diferentes: el director que se encarga de la contratación y es experto en el sector, lo que otras empresas indican en sus descripciones de puestos similares y la base de datos Radford Global Compensation Database para determinar un rango adecuado», explicó Ellis.
Al fin y al cabo, los empleados que reciben un salario justo están más comprometidos, lo que se traduce en un mejor rendimiento laboral.*, una mayor moraly, en última instancia, permanecen más tiempo en la empresa.
Entonces, ¿qué puede hacer una empresa para ayudar a cerrar la brecha salarial? Estas son nuestras cuatro estrategias principales.
4 estrategias para ayudar a cerrar la brecha salarial
Medir y evaluar las diferencias salariales
Lo primero que puede hacer para reducir la brecha salarial en su empresa es ajustar los salarios injustos de las personas que ya trabajan allí y seguir supervisando y evaluando la situación con regularidad.
«Cuando entro en una nueva empresa, una de las primeras cosas que hago es pedir una lista de nóminas», afirma Rich Crawford, director ejecutivo de TalentReef, que también ha ocupado numerosos puestos ejecutivos sénior en diversas empresas de alta tecnología, entre ellas SambaSafety, CSG International, Telution, MediaLinx y Channelinsight. «Busco lo que pagamos a los empleados y cómo pagamos a los hombres frente a las mujeres para asegurarme de que no hay sesgos. Hay que trabajar duro para eliminar algo que ha ocurrido en el pasado, pero es importante».
Añade que esta evaluación resulta útil en el mercado actual, por ejemplo, porque si no se ofrece una remuneración competitiva, los candidatos ni siquiera se molestarán en presentar su solicitud y pasarán directamente a la siguiente opción.
Contratar líderes diversos
Al implementar y promover políticas inclusivas en materia de género, como prestaciones por maternidad y paternidad y horarios de trabajo flexibles, es posible que atraiga a candidatos más diversos. Un equipo directivo más equipo directivo diverso ofrece una gama más amplia de experiencias y perspectivas que dan lugar a una mejor toma de decisiones. También permite a los empleados verse reflejados en el equipo directivo.
Promocionar de manera justa
Formar a los directivos para que sean conscientes de los prejuicios de género y garantizar que existan criterios claros y coherentes para las evaluaciones y los ascensos. Auditar periódicamente las evaluaciones y los ascensos para garantizar que los hombres no sean ascendidos más rápidamente. Asegurarse de que las mujeres tengan las mismas oportunidades de recibir orientación y formación profesional y no sean responsables de todas las «tareas domésticas de la oficina», es decir, organizar eventos para el equipo.
Animar a las mujeres a negociar
Las mujeres suelen recibir comentarios negativos cuando intentan negociar, por lo que es importante crear un entorno laboral en el que no solo sea aceptable, sino que se fomente que las mujeres negocien aumentos salariales y ascensos. Considere la posibilidad de organizar una formación o un taller para ayudar a las mujeres de su empresa a perfeccionar sus habilidades de negociación o a reforzar su confianza en este ámbito.
*Peggy Cloninger, Nagarajan Ramamoorthy y Patrick C. Flood, «La influencia de la equidad, la igualdad y el género en los comportamientos de ciudadanía organizacional», SAM Advanced Management Journal 76, n.º 4 (2011): 37-47.
Nota de la Redacción: Este artículo se publicó originalmente en TalentReef.comEn agosto de 2022, Mitratech adquirió el sistema avanzado de seguimiento de candidatos TalentReef. Desde entonces, el contenido se ha actualizado para incluir información acorde con nuestra oferta de productos, los cambios normativos y el cumplimiento normativo.
