Los efectos del coronavirus han puesto de manifiesto que las empresas deben convertir la agilidad y la capacidad de respuesta en un pilar fundamental de sus planes de continuidad empresarial. ¿Cómo pueden lograrlo los departamentos jurídicos? Adoptando procesos empresariales ágiles para mejorar la colaboración y la eficiencia.
En diversas conferencias y eventos celebrados durante el último año, Brian McGovern, director general de Workflow Solutions (y Lean Six Sigma Master Black Belt), ha guiado a los asistentes a través de un recorrido por Lean Six Sigma. ¿El objetivo? Demostrar que las operaciones jurídicas pueden y deben aprovechar los principios Lean incluso cuando la empresa no pertenece a un sector tradicionalmente orientado a Lean, como el manufacturero. Lo mismo ocurre en muchas empresas tecnológicas dedicadas al desarrollo de productos o software.
Por lo tanto, para cubrir los conceptos básicos de Lean y cómo beneficiarán al departamento jurídico, presentamos esta serie de varias partes sobre cómo se puede aplicar a los procesos de operaciones jurídicas.
Una breve historia de Lean
En primer lugar, recuerde que la esencia de Lean «es maximizar el valor para el cliente y minimizar el desperdicio». Aunque esta disciplina se empleó por primera vez en la industria manufacturera, con raíces que se remontan a los días del Plan Marshall, W. Edwards Deming y Kaizen, en los últimos años ha crecido hasta ser relevante para otros sectores empresariales, como la sanidad, los centros de atención telefónica y el desarrollo de productos de software.
Todo comenzó con la producción de telares japoneses en el siglo XIX. Sakichi Toyoda obtuvo su primera patente para el telar manual de madera Toyoda, lo que condujo al telar automático Toyoda, con inteligencia integrada para detenerse si se rompía algún hilo.
Se trataba de incorporar lo que se convirtió en un pilar de la práctica actual del Lean en la tecnología de su época: un proceso, en este caso el telar, que se detenía ante cualquier defecto que pudiera dar lugar a un producto no apto para su uso.
A medida que avanzaba la tecnología en torno al telar y otros empresarios comenzaban a implementar procesos similares para mejorar su propia producción, Kiichiro, el hijo de Sakichi Toyoda, viajó a Estados Unidos y Europa para observar la producción de automóviles. Estas ideas, junto con el trabajo de Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y otros, dieron como resultado lo que hoy conocemos como el Sistema de Producción Toyota, diseñado en torno a los métodos de refinamiento de la producción Single Piece Flow y Just in Time. Y, como todos sabemos, las empresas estadounidenses acabaron recurriendo a Japón en busca de procesos empresariales más eficientes.
Six Sigma: el chocolate de la mantequilla de cacahuete de Lean.
Six Sigma fue introducido por Bill Smith mientras trabajaba como ingeniero en Motorola en 1986. Sin embargo, su exponente más influyente fue, sin duda, Jack Welch, quien construyó toda una estrategia empresarial de gran éxito basada en Six Sigma mientras dirigía General Electric. Su nombre proviene de un término utilizado en el control estadístico de calidad y su objetivo es mejorar la calidad del resultado de un proceso mediante la identificación y eliminación de las causas de los defectos y la «minimización de la variabilidad del impacto».
Tanto Lean como Six Sigma tienen su origen en las teorías y prácticas japonesas en torno a la mejora continua, por lo que no es de extrañar que se complementen entre sí:
- Lean es una estrategia para maximizar el valor para los clientes.
- La búsqueda incesante del proceso perfecto mediante la eliminación de residuos.
- Centrarse en la eliminación de residuos se traduce en una ventaja competitiva en cuanto al tiempo de ciclo.
- Six Sigma es un conjunto de técnicas y herramientas para la mejora de procesos.
- Esto se logra mediante el análisis estadístico del proceso para eliminar variaciones y defectos.
- Seis Sigma se refiere a una medición estadística de defectos dentro de un proceso; menos de 3,4 defectos por cada millón de resultados del proceso.
Maximizar el valor para el cliente, esté donde esté...
En conjunto, Lean Six Sigma consiste en aportar el máximo valor a sus clientes (que a menudo son partes interesadas internas). Mediante una búsqueda incesante de la eliminación del desperdicio, esto se traduce en una ventaja competitiva para su equipo.
Esta búsqueda de la eficiencia y la reducción de errores es una de las principales razones por las que la industria manufacturera adoptó la automatización y por las que la automatización de los flujos de trabajo está ganando terreno en las operaciones jurídicas corporativas. Los empleados pueden centrarse en realizar un trabajo verdaderamente productivo y responder mejor a las necesidades de los clientes, al no tener que lidiar con procesos manuales repetitivos que suelen ser costosos y propensos a errores.
Por qué es importante para las operaciones jurídicas
Más rápido (cuando se hace bien) es mejor. Llegar a ese punto no siempre es fácil, y lo más probable es que tengas que revisar los procesos actuales y cómo hacerlos más eficientes. No estás solo, ya que empresas y departamentos de todo el mundo están librando lo que parece una batalla interminable.
Las actividades legales cotidianas, como los ciclos de vida de los acuerdos de confidencialidad y los contratos, la resolución de incidencias, el desarrollo o la gestión de solicitudes, deberían convertirse en procesos Lean. Lean se compone de cinco principios fundamentales: valor, flujos de valor, flujo, pull y mejora continua.
Después de que su equipo evalúe los procesos existentes basándose en estos pasos, no solo tendrá una visión más clara de sus procesos, sino que también tendrá una idea de lo que se necesita para adaptar estos procesos o adoptar otros nuevos con el fin de alcanzar un nuevo nivel de valor.
- Defina el valor basándose en las expectativas del cliente.
- Comprender el flujo de valor e identificar el desperdicio.
- Trabajar para establecer Flow siempre que sea posible.
- Céntrese en atraer al cliente cuando no sea posible fluir.
- Mejorar continuamente el proceso hacia la perfección.
Definiciones rápidas y útiles
- Valor: Valor relativo, utilidad o importancia. Siempre definido por el cliente.
- Cadena de valor: serie de acciones (que aportan valor y que no aportan valor) necesarias para entregar un producto o servicio a su cliente.
- Tiempo de ciclo: duración real de una tarea desde el inicio hasta el final (tiempo calendario).
- Tiempo de trabajo: el tiempo más corto posible actualmente para completar una tarea.
- Tiempo de valor añadido (VAT): cantidad de tiempo de trabajo dedicado a añadir valor al producto o servicio final.
- Tiempo sin valor añadido (NVAT): cantidad de tiempo de trabajo consumido por actividades que no añaden valor al producto o servicio final, como el desperdicio.
Una vez sentadas las bases... ¿en qué consisten exactamente los cinco pasos?
Identificar el valor
Te centras en tus clientes, que pueden ser compañeros internos de diferentes departamentos o clientes externos a los que prestas servicio. Todo lo que haces es para su mejora y para ayudarles a superar los retos a los que se enfrentan. En Lean, el cliente define el valor. Si no estuvieran dispuestos a pagar por los «productos» que usted les ofrece, entonces estos no se considerarían valiosos. Trazar el flujo de valor e identificar los desperdicios que hay que controlar es clave para iterar en «productos» más valiosos para su organización de operaciones legales.
Mapeo del flujo de valor
Para optimizar cualquier proceso, es importante comprender cómo es realmente ese proceso en su estado actual, sea correcto o incorrecto. Esto se hace de forma visual y es un ejercicio en el que participan miembros de todos los equipos implicados, incluido el usuario final o cliente, si es posible. De este modo, se obtiene el conocimiento colectivo y se cuenta con expertos en la materia que ayudarán a perfeccionar el proceso para maximizar su valor.
Una vez mapeado paso a paso, el equipo revisa cada paso para identificar el tiempo de trabajo, el tiempo de ciclo y el valor añadido dentro de ese paso. Después viene el proceso de eliminar los 7 tipos principales de desperdicio que identifica Lean Six Sigma. ¿Cuál es el objetivo de este paso? Mapear el mejor estado futuro posible del proceso. Esto es lo que podría obtener:
Evaluar las oportunidades del estado actual
Para poder evaluar mejor tu situación actual y lo que significa para tu negocio en este momento, es fundamental cuestionar todo y recurrir a un grupo diverso de usuarios y partes interesadas; esto significa que abordarás las conversaciones sobre ese «estado futuro» óptimo con ideas más concretas. A menudo, este es el momento de emplear la técnica de las «5 preguntas», una técnica de análisis de causas raíz de Six Sigma para identificar el origen de los problemas o el valor real (o la falta de valor) de un proceso existente.
Una vez que comprenda cada paso de un proceso y el valor que aporta o no, podrá realizar mejoras, ya que ahora sabe dónde puede controlaro eliminar el desperdicio.
Trazar el estado futuro del proceso
¿Cómo sería un proceso perfecto? No se preocupe por las dependencias que pueda tener con respecto a otro equipo o por los pasos que parecen necesarios según su proceso actual. Comience con un resultado ideal que sea puramente un valor añadido para su servicio. Aplique los conocimientos adquiridos en el ejercicio sobre el estado actual, teniendo en cuenta los componentes críticos del cliente, el proveedor, el flujo de materiales y el flujo de información.
Implementar el estado futuro
Una vez que sepa cómo será el futuro, utilícelo como guía para realizar cambios en sus procesos de operaciones legales con el fin de optimizar los servicios de su departamento jurídico. Desarrolle planes viables que faciliten la transición entre los procesos actuales y los futuros, y luego implemente su proceso mejorado. Y, lo que es igualmente importante, mida, supervise y gestione estos cambios para ver qué impacto están teniendo y ajustarlos si es necesario.
¡Eso es todo! Se necesita tiempo y dedicación para ponerlo todo en práctica, pero ¿en tiempos como estos? Muchos departamentos jurídicos corporativos se ven obligados a cambiar simplemente para mantenerse al día con los cambios en el mundo exterior, cambios que están afectando profundamente a las empresas a las que prestan servicio.
