Stimuler les performances et créer une main-d'œuvre engagée grâce à la sécurité

Il s'agit là de l'une des plus belles histoires de construction d'une culture d'entreprise.

Des années avant de devenir secrétaire américain au Trésor, Paul O'Neill a accepté le poste de PDG du producteur d'aluminium Alcoa. Avant de prendre ses fonctions, il a eu trois mois pour réfléchir à ce qu'il voulait faire chez Alcoa. Il a décidé de mettre en place une organisation de classe mondiale. Il devait créer une culture qui donnerait aux employés un but à atteindre et qui leur permettrait d'être reconnus.

Alcoa était un important producteur d'acier. Mais lorsque M. O'Neill a pris les rênes de l'entreprise, les affaires souffraient et les marges s'amenuisaient. Il avait besoin d'une "cause d'action" pour encourager la main-d'œuvre, et il l'a trouvée avec la sécurité. Il a estimé qu'un tel engagement contribuerait à gagner le cœur et l'esprit des employés et, dans le même temps, conduirait à l'évaluation et à l'amélioration des processus de travail afin de créer une plus grande efficacité.

Pour atteindre cet objectif, il était primordial de renforcer l'engagement de l'organisation en faveur de la sécurité des employés, afin que tous les membres du personnel sachent que la direction se soucie d'eux et s'engage à assurer leur bien-être. Pour O'Neill, la première étape consistait à faire en sorte que les employés se sentent en sécurité en venant travailler et en faisant leur travail sans se soucier de leur sécurité. La production d'aluminium est par nature un processus dangereux.

À l'époque, le taux moyen d'accidents aux États-Unis était d'environ cinq employés sur 100 qui perdaient au moins une journée de travail chaque année en raison d'un accident. Lorsque M. O'Neill a pris ses fonctions de PDG, le directeur de la sécurité de l'entreprise a indiqué avec fierté que, chez Alcoa, le taux moyen de perte d'une journée de travail pour cause d'accident était bien inférieur : 1,86 employé sur 100 ayant perdu une journée de travail pour cause d'accident, soit un tiers de la moyenne américaine. Ce chiffre représente un tiers de la moyenne américaine. Néanmoins, M. O'Neill, encouragé par la nécessité de créer un véritable engagement en faveur de la sécurité, s'est engagé à ce que l'objectif de l'entreprise soit de parvenir à zéro journée de travail perdue.

Trois mois après le début du mandat de M. O'Neill, un employé de production est tué dans un accident dû au fait qu'il n'a pas respecté une procédure de sécurité, alors qu'il était observé par deux superviseurs, qui n'ont rien fait pour l'empêcher d'ignorer les règles de sécurité.

Quatorze heures après l'accident, M. O'Neill a convoqué ses dirigeants à une session d'urgence pour faire le point sur l'événement.

« Nous avons tué cet homme », a-t-il commencé. « C'est mon échec en tant que dirigeant. Je suis responsable de sa mort. Et c'est l'échec de vous tous dans la chaîne de commandement. » Les paroles d'O'Neill ont donné le ton à sa vision du rôle du leadership dans l'engagement de l'entreprise en matière de santé et de sécurité. La réponse d'O'Neill ne s'est pas limitée à blâmer les superviseurs : il a déclaré que le leadership et l'organisation avaient failli à leur devoir envers cet employé en ne communiquant pas clairement et efficacement l'importance de la sécurité chez Alcoa d'une manière qui influence le comportement de chacun.

M. O'Neill et son équipe de direction ont pris de nombreuses mesures immédiates : l'entreprise a rapidement fait repeindre les barrières de sécurité avec des couleurs vives. L'entreprise a promulgué de nouvelles politiques et procédures en matière de santé et de sécurité. O'Neill a fait savoir à chaque employé qu'il pouvait l'appeler chez lui pour lui suggérer de nouvelles procédures de sécurité si la direction locale n'écoutait pas ou ne mettait pas en œuvre ces idées.

Au cours des mois suivants, M. O'Neill a abordé la question de la sécurité au début de chaque présentation ou réunion, y compris les réunions du conseil d'administration et des investisseurs. C'était la première et la plus grande priorité de son agenda. Cet engagement en faveur de la sécurité a commencé à imprégner profondément la culture de l'entreprise.

Lorsque O'Neill a quitté son poste quatorze ans plus tard, Alcoa avait réduit le nombre de journées de travail perdues pour 100 employés de 1,86 à 0,126, soit moins d'un dixième du nombre de journées perdues lorsque O'Neill a pris ses fonctions et un vingtième de la moyenne américaine.

En outre, pendant les quatorze années du mandat de M. O'Neill, la valeur boursière de l'entreprise a été multipliée par neuf, passant de 3 milliards de dollars en 1986 à 27,53 milliards de dollars en 2000. Le bénéfice net a quant à lui été multiplié par sept, passant de 200 millions de dollars à 1,484 milliard de dollars.

Une évaluation post-mortem du mandat de M. O'Neill, et en particulier de son engagement en faveur de la sécurité au sein d'Alcoa, permet d'apporter quelques éclaircissements :

• L'engagement de l'entreprise en faveur de la sécurité a permis de réduire tous les coûts qui auraient autrement été consacrés aux infractions à la réglementation, à l'augmentation du nombre d'inspecteurs, à la perte de temps de travail des employés, aux demandes d'indemnisation des travailleurs et à toute une série d'autres coûts connexes.
• L'engagement de la direction en faveur de la sécurité des employés a fait comprendre au personnel que l'entreprise était soucieuse de leur bien-être (et, par conséquent, de leur dignité et de leur respect), ce qui a incité les employés à faire davantage d'efforts discrétionnaires dans leur travail.
• L'habitude de faire en sorte que les employés s'engagent à atteindre l'excellence en matière de sécurité a servi de compétence clé qui a contribué à stimuler l'excellence dans d'autres aspects de la performance de l'entreprise.

Dans le cadre de ce dernier point, M. O'Neill estime que l'amélioration simultanée de la sécurité peut améliorer les processus de fabrication. Les efforts déployés pour recueillir des données sur le suivi de la sécurité peuvent favoriser le partage d'autres idées qui améliorent les opérations et l'innovation. Il attribue à "l'habitude de la sécurité" le mérite d'inculquer l'habitude de l'excellence dans tout ce que fait le personnel.

Sources d'information

"Avons-nous tiré la leçon de l'habitude Keystone d'Alcoa ?" Rodd Wagner, Forbes, 22 janvier 2019.
"How Paul O'Neill Fought For Safety At Alcoa", Dave Burkus, site web : daveburkus.com, 28 avril 2020.
"'Habitual excellence' : The workplace according to Paul O'Neill", Mark Roth, Pittsburgh Post-Gazette, 13 mai 2012.