Fortune 500 Legal Ops Insights, Part 2 : Les bonnes façons d'utiliser les données
Presque tous les services juridiques des entreprises veulent en savoir plus sur la manière d'exploiter les données (comme presque toutes les autres unités commerciales), sur ce qu'ils peuvent en faire, sur ce que les autres en font et sur la manière de les utiliser pour créer des rapports normalisés.
Dans le premier article de cette série, nous nous sommes intéressés à la manière dont les services juridiques de Fortune 500 font plus avec moins en utilisant la technologie juridique pour rationaliser les processus, comme l'ont révélé les entretiens de Brian McGovern avec plus de 130 services juridiques dans plus de 20 secteurs d'activité. Lorsqu'il s'agit d'exploiter les données, leurs expériences fournissent une nouvelle série d'enseignements.
Ce qu'ils découvrent souvent, d'après les entretiens menés par Brian, c'est que leurs rapports standardisés deviennent de plus en plus personnalisés au fil du temps. Que leurs rapports standardisés deviennent de plus en plus personnalisés au fil du temps et qu'un grand nombre des rapports qu'ils créent ne sont jamais utilisés.
Le problème ? Ils ont commencé par réfléchir aux rapports qu'ils voulaient produire, au lieu de commencer par élaborer une stratégie.
Faire travailler les données pour le compte d'un service juridique ne consiste pas simplement à collecter davantage de données et à produire des rapports. Il s'agit de fournir les bonnes données aux bonnes personnes au bon moment.
Commencer avec une stratégie, terminer avec des rapports
La stratégie dictera les activités et les processus à mettre en œuvre pour la réaliser, ainsi que les indicateurs de performance clés nécessaires pour mesurer les résultats. Ce n'est qu'ensuite que vous pourrez produire des rapports pertinents.
Une fois la stratégie mise en place, vous pouvez passer à l'identification et à la mesure des activités qui la soutiennent. Il est important de garder à l'esprit quede bons indicateurs ne peuvent être obtenus qu'à partir d'une bonne compréhension des activités essentielles. Les trois étapes suivantes vous permettront d'obtenir des indicateurs pertinents et utiles pour les activités que vous souhaitez suivre et optimiser afin qu'elles créent une valeur réelle.
Tout d'abord, concentrez-vous sur des activités spécifiques. Demandez aux gens comment ils prennent des décisions concernant ce processus ; ne soyez pas surpris d'entendre les mots "c'est juste la façon dont nous avons toujours procédé".
Les meilleures activités pour commencer ? Les processus à fort volume sur lesquels vous pouvez avoir l'impact le plus important et le plus immédiat. Identifiez les sources de données actuellement utilisées pour les mesurer ; si vous débutez, il se peut que les sources ne soient pas disponibles pour ces processus, de sorte que les connaissances tribales ou votre meilleur jugement devront peut-être les remplacer pour l'instant.
Ensuite, déterminer le besoin: Au lieu de la façon dont les choses sont faites actuellement, quelle est la meilleure manière d'exécuter une activité ? Comment les décisions doivent-elles être prises pour y parvenir ? Définissez les mesures clés à introduire dans le processus pour rendre cela possible aux moments où les décideurs peuvent vraiment les utiliser.
Se concentrer sur les indicateurs de performance, et non sur les résultats et non sur les résultats. Quelle est la différence ? Les indicateurs de résultats, comme le dit Brian, reviennent à "conduire une voiture dont le pare-brise est noirci". Les seules informations dont vous disposez concernent où vous êtes déjà allé. Qu'avons-nous dépensé l'année dernière ? Quelles ont été nos performances en matière de résultats au cours du dernier trimestre ?
Les indicateurs de conduite vous permettent de "décoller la peinture du pare-brise", ce qui vous permet d'identifier les problèmes potentiels - ou les opportunités - avant qu'ils ne se manifestent. avant qu'ils avant qu'ils ne surviennent. Vous pouvez ainsi être proactif en matière de gestion des risques, de gestion des dépenses, de sélection des fournisseurs, etc. Comme le souligne Brian, les entreprises qui consacrent leurs ressources aux indicateurs de résultats passent trop de temps à regarder en arrière en analysant ce qui a déjà mal tourné, au lieu de se concentrer sur ce qu'elles peuvent faire pour éviter les problèmes dès le départ.
Ensuite, vous devez veiller à ce que les données et les informations pertinentes soient transmises en temps voulu et avec précision aux décideurs qui sont en mesure de les utiliser. À mesure qu'un service juridique recueille de plus en plus de données en temps réel provenant d'un plus grand nombre de sources, il devient de plus en plus important - et potentiellement difficile - d'aligner les bonnes sources de données avec les bonnes personnes.
Il est donc essentiel de développer un processus qui intègre les bons outils pour maintenir la précision et la clarté de vos mesures et de vos rapports. La visualisation des données à l'aide de couleurs et de graphiques garantit également la clarté et la facilité d'interprétation.
En voici un exemple : Pour cette activité, un examen opérationnel d'un haut responsable, la plateforme ELM utilisée dans l'image du tableau de bord ci-dessous identifie clairement le point faible révélé par les données. En visualisant des données en temps quasi réel, précises et pertinentes pour le rôle d'un haut responsable, nous lui donnons les moyens de prendre rapidement des décisions éclairées.
Tous les chiffres sont donnés à titre de démonstration et ne représentent pas des chiffres ou des budgets réels.
Un autre exemple ? Lors de la sélection d'un avocat externe, les dirigeants ont besoin de savoir s'ils doivent ou non continuer à faire appel à un cabinet d'avocats externe, et comment ce cabinet a été utilisé - et comment il s'est comporté - dans le passé.
La note de performance pondérée permet à notre décideur d'effectuer des comparaisons immédiates entre ce fournisseur et d'autres. Comment recueillir ces données ? Une simple enquête à la clôture d'un dossier est un bon moyen de commencer, mais des techniques plus avancées comme le traitement du langage naturel (NLP) permettent d'extraire des informations en analysant rapidement des milliers de documents.
Autre activité où l'on centralise et visualise toutes les données dont un décideur a besoin ? La gestion budgétaire, comme dans cet exemple de budget spécifique.
La répartition du travail est une autre activité pour laquelle des données clés correctement présentées peuvent aider un responsable juridique. Il peut ainsi examiner les charges de travail individuelles, le temps que chaque avocat consacre à une affaire, voire les domaines dans lesquels l'automatisation ou d'autres outils de traitement peuvent améliorer les performances.
Enfin, cet exemple montre comment les données peuvent aider un avocat à établir des priorités dans sa journée de travail.
Un point essentiel à propos de ces cinq exemples : Dans chacun d'entre eux, les données présentées sont alignées sur différentes personnes ayant des responsabilités différentes au sein du service juridique. Les données, rapports et aperçus qu'elles reçoivent doivent donc être spécifiques à chacune d'entre elles. Un avocat général, un responsable des opérations juridiques et un avocat salarié ont des besoins très différents en matière de données.
Il ne s'agit pas seulement de mesures
Les différents services juridiques auront (évidemment) des niveaux de maturité différents lorsqu'il s'agira d'exploiter les données. Un département juridique "innovant" utilisera des outils de pointe tels que le NLP et des tableaux de bord interactifs envoyant de manière proactive des alertes aux utilisateurs lorsque des problèmes sont détectés, les données étant actualisées quasiment en temps réel.
En appliquant une solution plus avancée comme le NLP pour analyser les données non structurées, ces départements ouvrent une mine d'informations. Car, comme le souligne Brian McGovern, "95 % des données détenues par un service juridique ne sont pas structurées".
La gouvernance des données deviendra plus vitale que jamais au fur et à mesure que vous évoluerez. Les données de base utilisées pour alimenter des feuilles de calcul Excel de base ou des outils de visualisation haut de gamme doivent être soumises à des niveaux d'hygiène des données de plus en plus sophistiqués et rigoureux, afin qu'elles soient propres et exactes, quel que soit l'endroit où elles sont utilisées.
Des programmes de données actives sont en place au niveau "avancé", et les services juridiques "innovants" ont recours à des gestionnaires et à des conseils de données, ainsi qu'à des tableaux de bord présentant les résultats d'audits automatisés de la propreté de vos données.
La troisième idée ?
Les services juridiques qui se lancent dans l'optimisation des opérations juridiques peuvent s'inspirer de la troisième grande leçon à tirer des équipes de Fortune 500 interrogées par Brian McGovern. La technologie peut être un facteur d'efficacité et la bonne utilisation des données peut améliorer les processus, mais le facteur humain des opérations juridiques est le troisième pilier de la réussite.
Dans le prochain article de cette série, nous verrons comment il est crucial de choisir les bonnes personnes pour les opérations juridiques - mais qui devriez-vous choisir ? Cette question n'est peut-être pas aussi évidente que nous aimerions le croire.
Brian et Brian discutent à #accam19 des dernières recherches de @mitratechlegalsur les entreprises Fortune500. https://t.co/MJxBJbaD0m
- Above the Law (@atlblog) 29 octobre 2019