Leistungsüberprüfungen Durch Bewertungen und Beurteilungen halten wir unsere Belegschaft in Form. Die Mitarbeiterbindung und das Engagement steigen, wenn gute Arbeit konsequent und angemessen belohnt wird, und die Dokumentation schlechter Arbeit schützt das Unternehmen und sorgt dafür, dass es sich weiterentwickelt. Durch Bewertungen behalten wir den Überblick über unsere Belegschaft, aber viele Führungskräfte nutzen sie nicht optimal oder gar nicht.
Wenn Ihr Leistungsbewertungsprozess dem einer erschreckend großen Zahl anderer Unternehmen ähnelt, ist er unzureichend und letztendlich reine Zeitverschwendung. Mercer’s Global Performance Management, ein Beratungsunternehmen, führte eine Umfrage durch, aus der hervorging, dass zwar die meisten Führungskräfte über ein Leistungsbewertungssystem verfügen, aber fast die Hälfte von ihnen zugab, dass ihr System verbesserungsbedürftig ist. Fast die Hälfte gab auch zu, dass ihre Systeme oder Prozesse die Leistung nicht mit der Vergütung in Einklang bringen.
Laut einer Studie von Mercer glauben nur 3 % der Unternehmen, dass ihre Leistungsmanagementsysteme einen außergewöhnlichen Mehrwert für das Unternehmen bieten. Das ist ein erschreckend niedriger Prozentsatz. Fast alle Führungskräfte verfügen über solche Systeme, und fast alle diese Systeme werden als unterdurchschnittlich angesehen. Woher könnte diese Schwachstelle stammen?
Wir alle wissen, dass die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Management oft die direkte Ursache für Erfolge und Misserfolge ist. Mercer hat untersucht, wie Mitarbeiter ihre Arbeitgeber in Bewertungen beurteilen. Sozusagen eine Art „Bewertung der Bewerter“-Umfrage.
Diese Zahlen geben den Prozentsatz der Mitarbeiter wieder, die angeben, dass ihre Vorgesetzten in diesen Bereichen „hoch qualifiziert“ sind.
- 14 % Führen von formellen Leistungsbeurteilungsgesprächen mit Mitarbeitern
- 8 % Intelligente Ziele setzen
- 6 % Verknüpfung der individuellen Leistung mit umsetzbaren Entwicklungsplänen
- 6 % Offener Dialog mit direkten Untergebenen über deren Leistung
Angesichts dieser niedrigen Zahlen könnte dies als Ursache für die Ineffektivität von Mitarbeiterbewertungen angesehen werden. Nur sehr wenige Manager oder Vorgesetzte sind tatsächlich in Leistungsbeurteilungen geschult, und fast keiner von ihnen mag diesen Teil seiner Arbeit. Niemand mag es, negatives Feedback zu erhalten, und niemand mag es, solches zu geben. Darin liegt das Problem: Warum konzentrieren sich diese Bewertungen auf das Negative, und warum ist der Manager der Einzige, der Feedback gibt?
In einem Artikel im Wall Street Journal vertritt Samuel Culbert die Ansicht, dass es einen besseren Weg geben könnte.
„Die einseitige, vom Vorgesetzten dominierte Leistungsbeurteilung muss durch eine offene Beziehung ersetzt werden, in der der Fokus auf den Ergebnissen und nicht auf der Persönlichkeit liegt und in der der Vorgesetzte für den Erfolg des Untergebenen verantwortlich ist (anstatt die Leistungsbeurteilung nur dazu zu nutzen, um den Untergebenen für etwaige Probleme verantwortlich zu machen).“
Die Leistungsbewertung befindet sich in einem chaotischen Zustand, und es scheint, als würde die traditionelle Vorgehensweise nicht funktionieren. Jerry Bumgarner, eine Expertin für Leistungsmanagement, erzählt ihre Geschichte einer albtraumhaften Leistungsbewertung, die dank eines großartigen Personalleiters zu einem positiven Ergebnis führte.
Jerry arbeitete sechs Monate lang in einem Unternehmen, wo alles wie gewohnt lief, ohne dass sie jemals Probleme mit der Geschäftsleitung hatte oder negatives Feedback erhielt. Als es dann Zeit für ihre Leistungsbeurteilung war, war sie schockiert, als sie einen sehr negativen Bericht vorfand. Sie war entmutigt und hatte das Gefühl, dass die Geschäftsleitung ihr gegenüber unehrlich gewesen war, indem sie ihr dieses Feedback nicht regelmäßig gegeben hatte.
Das passiert vielen Mitarbeitern während der Leistungsbeurteilung. Sie verpassen eine Gehaltserhöhung oder einen Bonus, nicht weil sie schlechte Arbeit geleistet haben, sondern weil sich niemand die Mühe gemacht hat, sie während der Zeit zu beurteilen. Das ist ein großer Motivationskiller und bietet keinen Anreiz für Verbesserungen.
Anstatt das Handtuch zu werfen, traf sich Jerry mit ihrer Personalchefin und gemeinsam erarbeiteten sie, wie eine echte Leistungsbeurteilung aussehen sollte.
„Der Personalleiter erkannte, dass ich mich ungerecht behandelt fühlte, und traf sich mit mir und meinem Vorgesetzten, um einen Plan auszuarbeiten. Sein Plan umfasste mehrere kompensationsbezogene Ziele, die innerhalb der nächsten sechs Monate erreicht werden sollten. Jedes dieser Ziele enthielt sehr spezifische Erwartungen hinsichtlich dessen, was erreicht werden sollte und wie. Ich nahm sie als Herausforderung an und nachdem ich mich bereit erklärt hatte, regelmäßig Feedback einzuholen und mich regelmäßig mit meinem Vorgesetzten zu treffen, um meine Fortschritte zu besprechen, machte ich mich daran, zu beweisen, wozu ich fähig war.“
Wir haben zwar kein Patentrezept für die ultimative und effektivste Leistungsbeurteilung, können Ihnen jedoch versichern, dass offene Kommunikation und eine kontinuierliche Fokussierung auf die Leistung entscheidend für den Erfolg eines jeden Unternehmens sind. Warten Sie nicht bis zur formellen Beurteilung, um sich wirklich auf Ihre Belegschaft zu konzentrieren. Wenn Manager und Mitarbeiter nur daran interessiert sind, den Alltag zu überstehen, gibt es kein Leistungsbewertungsprogramm der Welt, das die Produktivität oder die Qualität der Arbeit verbessern kann.
