Evaluaciones de rendimiento Las evaluaciones son la forma en que mantenemos a nuestra plantilla en buena forma. La retención y el compromiso aumentan cuando el buen trabajo se recompensa de forma constante y relevante, y la documentación del mal trabajo mantiene a la empresa segura y en marcha. Las evaluaciones son la forma en que nos mantenemos al tanto de nuestra plantilla, pero muchos líderes no las utilizan de forma óptima, o ni siquiera las utilizan.
Si su proceso de evaluación del rendimiento es como el de una cantidad sorprendente de otras empresas, es insuficiente y, en última instancia, una pérdida de tiempo. Mercer's Global Performance Management, una empresa de consultoría, realizó una encuesta que reveló que, aunque la mayoría de los directivos cuentan con un sistema de evaluación del rendimiento, casi la mitad de ellos admitió que su sistema necesita mejoras. Casi la mitad también admitió que sus sistemas o procesos no alinean el rendimiento con la remuneración.
Según el estudio de Mercer, solo el 3 % de las empresas cree que sus sistemas de gestión del rendimiento aportan un valor excepcional a la empresa. Se trata de un porcentaje sorprendentemente bajo. Casi todas las empresas cuentan con estos sistemas, y casi todos ellos se consideran deficientes. ¿A qué se debe esta deficiencia?
Todos sabemos que la relación entre el empleador y la dirección suele ser la causa directa tanto de los éxitos como de los fracasos. Mercer analizó cómo valoraban los empleados a sus empleadores en las evaluaciones. Algo así como una encuesta para evaluar al evaluador.
Estas cifras representan el porcentaje de empleados que afirman que sus gerentes son «altamente cualificados» en estas áreas.
- 14 % Mantener conversaciones formales con los empleados para evaluar su rendimiento.
- 8 % Establecer objetivos inteligentes
- 6 % Vincular el rendimiento individual con una planificación de desarrollo viable.
- 6 % Mantener un diálogo sincero con los subordinados directos sobre su rendimiento.
Teniendo en cuenta lo bajos que son estos números, esto podría considerarse la causa de la ineficacia en las evaluaciones de los empleados. Muy pocos gerentes o supervisores están realmente capacitados en evaluaciones de rendimiento y a casi ninguno de ellos le gusta esta parte de su trabajo. A nadie le gusta recibir comentarios negativos y a nadie le gusta darlos. Ahí radica el problema: ¿por qué estas evaluaciones se centran en lo negativo y por qué el gerente es el único que da comentarios?
En un artículo del Wall Street Journal, Samuel Culbert sostiene que podría haber una forma mejor de hacerlo.
«La evaluación del rendimiento unilateral y dominada por el jefe debe sustituirse por una relación franca en la que se haga hincapié en los resultados, no en la personalidad, y en la que el jefe sea responsable del éxito del subordinado (en lugar de utilizar la evaluación del rendimiento para culpar al subordinado de cualquier problema que tenga)».
La evaluación del rendimiento se encuentra en un estado caótico y parece que la forma tradicional de hacer las cosas no está funcionando. Jerry Bumgarner, experta en gestión del rendimiento, cuenta su historia sobre una evaluación del rendimiento que fue una pesadilla y que, gracias a un excelente director de RR. HH., terminó con una nota positiva.
Jerry trabajó durante seis meses en una empresa llevando a cabo sus tareas como de costumbre, sin tener nunca ningún problema con la dirección ni recibir comentarios negativos. Por eso, cuando llegó el momento de su evaluación de rendimiento, se sorprendió al encontrar un informe muy negativo. Se sintió desanimada y pensó que la dirección había sido deshonesta con ella al no darle este tipo de comentarios de forma regular.
Esto es lo que les ocurre a muchos empleados durante el periodo de evaluación. Se pierden un aumento de sueldo o una bonificación, no porque hayan hecho un mal trabajo, sino porque nadie se ha molestado en evaluarlos durante el año. Esto es muy desmotivador y no incentiva la mejora.
En lugar de tirar la toalla, Jerry se reunió con su director de RR. HH. y juntos elaboraron cómo debería ser una verdadera evaluación del rendimiento.
«El director de RR. HH., al darse cuenta de que me sentía tratado injustamente, se reunió conmigo y con mi supervisor para trazar un plan. Su plan incluía varios objetivos relacionados con la compensación que debían completarse durante los siguientes seis meses. Cada uno de estos objetivos contenía expectativas muy específicas sobre lo que debía lograrse y cómo. Los acepté como un reto y, tras acordar solicitar opiniones con frecuencia y reunirme regularmente con mi supervisor para revisar mi progreso, me propuse demostrar lo que sabía que era capaz de hacer».
Aunque no tenemos la fórmula para realizar las evaluaciones de rendimiento definitivas y más eficaces, podemos decirle que la comunicación abierta y un enfoque continuo en el rendimiento son fundamentales para impulsar el éxito de cualquier negocio. No espere hasta la evaluación formal para centrarse realmente en su plantilla. Si los directivos y los empleados solo están interesados en pasar el día a día, no hay ningún programa de evaluación del rendimiento en el mundo que mejore la productividad o la calidad del trabajo.
