Steigern Sie die Leistung und schaffen Sie eine engagierte Belegschaft mit Sicherheit

Dies muss eine der wirklich großartigen Geschichten über den Aufbau einer Unternehmenskultur sein.

Jahre bevor er sein Amt als US-Finanzminister antrat, übernahm Paul O’Neill die Position des CEO beim Aluminiumhersteller Alcoa. Bevor er seine Aufgaben übernahm, hatte er drei Monate Zeit, um darüber nachzudenken, was er bei Alcoa erreichen wollte. Er beschloss, ein Unternehmen von Weltklasse aufzubauen. Dazu musste er eine Unternehmenskultur schaffen, die den Mitarbeitern ein Gefühl der Sinnhaftigkeit vermittelte und in der sie Anerkennung fanden.

Alcoa war ein bedeutender Stahlproduzent. Als O'Neill das Unternehmen übernahm, litt das Geschäft jedoch und die Margen schrumpften. Er brauchte einen „Anlass zum Handeln“, um die Belegschaft zu motivieren, und fand ihn in der Sicherheit. Er kam zu dem Schluss, dass ein solches Engagement dazu beitragen würde, die Herzen und Köpfe der Mitarbeiter zu gewinnen und gleichzeitig zu einer Bewertung und Verbesserung der Arbeitsprozesse führen würde, um eine höhere Effizienz zu erzielen.

Um dieses Ziel zu erreichen, war es von entscheidender Bedeutung, das Engagement des Unternehmens für die Sicherheit der Mitarbeiter zu verstärken, damit alle Mitarbeiter wussten, dass die Unternehmensleitung sich um sie kümmerte und sich für ihr Wohlergehen einsetzte. Für O'Neill bestand der erste Schritt darin, den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, dass sie sich bei der Arbeit sicher fühlen und ihre Arbeit ohne Sorge um ihre Sicherheit verrichten können. Die Aluminiumproduktion ist von Natur aus ein unsicherer Prozess.

Zu dieser Zeit lag die durchschnittliche Verletzungsrate in Amerika bei etwa fünf Mitarbeitern pro 100, die aufgrund von Verletzungen mindestens einen Arbeitstag pro Jahr verloren. Als O'Neill die Position des CEO übernahm, berichtete der Sicherheitsdirektor des Unternehmens stolz, dass bei Alcoa der durchschnittliche Verlust eines Arbeitstages aufgrund von Verletzungen viel geringer war – 1,86 Mitarbeiter pro 100 verloren einen Arbeitstag aufgrund von Verletzungen. Das war ein Drittel des US-Durchschnitts. Dennoch erklärte O'Neill, ermutigt durch die Notwendigkeit, ein echtes Engagement für Sicherheit zu schaffen, dass es das Ziel des Unternehmens sei, keine Ausfalltage mehr zu haben.

Drei Monate nach O'Neills Amtsantritt kam ein Produktionsmitarbeiter bei einem Unfall ums Leben, weil er eine Sicherheitsvorschrift nicht befolgt hatte, obwohl zwei Vorgesetzte ihn dabei beobachteten und nichts unternahmen, um ihn daran zu hindern, die Sicherheitsvorschriften zu missachten.

Vierzehn Stunden nach dem Unfall berief O'Neill seine Führungskräfte zu einer Krisensitzung ein, um den Vorfall zu besprechen.

„Wir haben diesen Mann getötet“, begann er. „Das ist mein Versagen als Führungskraft. Ich habe seinen Tod verursacht. Und es ist das Versagen von Ihnen allen in der Befehlskette.“ O'Neills Worte gaben den Ton für seine Sichtweise auf die Rolle der Führung im Engagement des Unternehmens für Gesundheit und Sicherheit an. O'Neills Reaktion bestand nicht darin, einfach den Vorgesetzten die Schuld zu geben – er sagte, dass die Führung und die Organisation diesen Mitarbeiter im Stich gelassen hätten, indem sie die Bedeutung der Sicherheit bei Alcoa nicht klar und effektiv kommuniziert hätten, sodass sie sich auf das Verhalten aller ausgewirkt hätte.

O'Neill und sein Führungsteam ergriffen umgehend zahlreiche Maßnahmen: Das Unternehmen ließ die Sicherheitsbarrieren schnell in leuchtenden Farben neu streichen. Das Unternehmen verkündete neue Gesundheits- und Sicherheitsrichtlinien und -verfahren. O'Neill teilte allen Mitarbeitern mit, dass sie ihn zu Hause anrufen könnten, um neue Sicherheitsverfahren vorzuschlagen, falls die lokale Geschäftsleitung diese Ideen nicht anhören oder umsetzen würde.

In den folgenden Monaten sprach O’Neill zu Beginn jeder Präsentation oder Besprechung, einschließlich Vorstandssitzungen und Investorentreffen, über das Thema Sicherheit. Es war der erste und wichtigste Punkt auf seiner Agenda. Dieses Bekenntnis zur Sicherheit begann, die Unternehmenskultur tiefgreifend zu prägen.

Als O'Neill vierzehn Jahre später sein Amt niederlegte, hatte Alcoa die Zahl der Ausfalltage pro 100 Mitarbeiter von 1,86 auf 0,126 reduziert – weniger als ein Zehntel der Zahl, die bei O'Neills Amtsantritt galt, und ein Zwanzigstel des US-Durchschnitts.

Außerdem stieg der Marktwert des Unternehmens während O'Neills vierzehnjähriger Amtszeit um mehr als das Neunfache, von 3 Milliarden Dollar im Jahr 1986 auf 27,53 Milliarden Dollar im Jahr 2000. Und der Nettogewinn stieg um mehr als das Siebenfache, von 200 Millionen Dollar auf 1,484 Milliarden Dollar.

Eine nachträgliche Bewertung von O'Neills Amtszeit und insbesondere seines Engagements für die Sicherheit bei Alcoa liefert einige Erkenntnisse:

• Das Engagement des Unternehmens für Sicherheit senkte die Kosten in allen Bereichen, die sonst für Verstöße gegen Vorschriften, mehr Inspektoren, verlorene Arbeitszeit der Mitarbeiter, Ansprüche auf Arbeitnehmerentschädigung und eine Vielzahl anderer damit verbundener Kosten aufgewendet worden wären.
• Das Engagement der Unternehmensleitung für die Sicherheit der Mitarbeiter vermittelte den Mitarbeitern die Botschaft, dass sich das Unternehmen für ihr Wohlergehen (und damit auch für ihre Würde und ihren Respekt) einsetzt, was zu einem größeren Engagement der Mitarbeiter bei ihrer Arbeit führte.
• Die Gewohnheit, Mitarbeiter zu Spitzenleistungen im Bereich Sicherheit zu motivieren, war eine Schlüsselkompetenz, die dazu beitrug, Spitzenleistungen auch in anderen Bereichen der Unternehmensleistung zu erzielen.

Im Zusammenhang mit diesem letzten Punkt war O’Neill davon überzeugt, dass eine gleichzeitige Verbesserung der Sicherheit auch zu einer Verbesserung der Fertigungsprozesse führen kann. Und Bemühungen zur Erfassung von Daten zur Sicherheitsüberwachung können den Austausch weiterer Ideen fördern, die zu einer Verbesserung der Betriebsabläufe und zu Innovationen beitragen. Er führte die „Gewohnheit der Sicherheit“ darauf zurück, dass den Mitarbeitern in allen Bereichen ein Gewissen für Spitzenleistungen vermittelt wurde.

Quellen

„Haben wir die Lektion aus dem ‚Keystone Habit‘ von Alcoa gelernt?“ Rodd Wagner, Forbes, 22. Januar 2019.
„Wie Paul O’Neill für Sicherheit bei Alcoa kämpfte“, Dave Burkus, Website: daveburkus.com, 28. April 2020.
„‚Gewohnheitsmäßige Exzellenz‘: Der Arbeitsplatz nach Paul O’Neill“, Mark Roth, Pittsburgh Post-Gazette, 13. Mai 2012.