Noviembre es tradicionalmente el momento de las rondas presupuestarias. En esta época, las funciones centrales (o las segundas líneas, en la jerga de la GRC) también miran más allá de las actividades cotidianas y comienzan su planificación general y global con respecto al desarrollo ulterior de sus procesos.
Las preguntas más habituales en esta planificación son
- ¿Dónde estamos con nuestro actual nivel de madurez? ¿Hacia dónde debemos ir?
- ¿Qué medidas son realistas para el próximo año? ¿Cuánto margen de maniobra queremos dejar para los imprevistos?
- ¿Qué prioridades hay que establecer? ¿Qué condiciones generales hay que tener en cuenta?
- ¿Qué recursos necesitaremos para ello? ¿Qué significa esto para la planificación presupuestaria?
Y por último:
- ¿Cómo conseguimos que el presupuesto necesario pase el proceso de aprobación?
Especialmente en tiempos en los que los presupuestos están bajo presión, a menudo se ahorra en la adquisición e introducción de herramientas de apoyo. Las reacciones habituales son evaluar las herramientas existentes ya utilizadas en cuanto a su idoneidad (a menudo sin relación con el tema), desarrollar algo "rápido" por sí mismos o seguir manteniendo procesos manuales. Es de gran importancia, especialmente en tiempos turbulentos, que especialistas altamente cualificados aprovechen su experiencia para evaluar de forma cualitativa y ayudar a dirigir la empresa de forma segura y sostenible a través de estos retos. Con demasiada frecuencia, sin embargo, experimentamos que se pierde un tiempo valioso en una administración innecesaria y manual.
Partiendo de la importancia de mejorar continuamente el grado de madurez de los procesos, hemos reunido algunas ideas que pueden ser útiles para la elaboración de presupuestos.
Definir claramente el objetivo
Un argumento convincente requiere un objetivo claramente definido. Por un lado, esto es importante para poder asignar recursos de forma selectiva y centrada, al margen de los procesos cotidianos. Por otro lado, las mediciones sólo pueden hacerse en función de una comprensión clara de los objetivos en la que se puedan notificar éxitos probados. Aunque el proyecto abarque distintos casos de uso, recomendamos una implantación gradual que se vaya construyendo sobre la base de los demás para poder lograr rápidamente resultados iniciales en estas fases individuales. Las mejoras previstas deben formularse explícitamente y adaptarse al proceso en cuestión. Una perspectiva en este sentido puede ser simplificar las actividades de los implicados en el proceso. En este caso, debe indicarse qué grupos de usuarios están implicados, a cuántos usuarios hay que llegar con el proceso de mejora y qué simplificaciones hay que lograr. Desde el punto de vista de la función central, el objetivo puede basarse, por ejemplo, en ahorrar tiempo, evitar errores causados por actividades manuales y, por último, pero no por ello menos importante, mejorar la calidad de los informes.
Tiempo para valorar
Se acabaron los tiempos de los largos proyectos de implantación y los costes desorbitados. La mayoría de las áreas pueden dar cuenta de proyectos informáticos de gran envergadura, algunos de los cuales, si no muchos, fracasaron y fueron posteriormente cancelados como consecuencia. Ni el tiempo invertido por el departamento para facilitar la implantación, ni el retraso en la obtención de beneficios y valor son aceptables. Además de realizar ajustes en el software, a menudo se dedica mucho tiempo a formar a los distintos grupos de usuarios. Aquí, por ejemplo, es importante trazar el proceso más rápido y en trozos más pequeños utilizando un enfoque más ágil, y formar a los usuarios en función de sus tareas actuales. Los procedimientos y prioridades acordados deben guiarse clara y exhaustivamente por el valor añadido para el usuario.
Por tanto, en función del objetivo, el componente temporal debe considerarse desde el principio y debe definirse específicamente cuándo la propia función central y los implicados en el proceso se beneficiarán de la inversión. La experiencia ha demostrado que el plazo de obtención de valor es una de las primeras cuestiones, incluso en los proyectos de menor envergadura. Por tanto, recomendamos destacar este aspecto en la consideración de una nueva herramienta.
Hacer un uso cualitativo de los recursos humanos y del tiempo ganado
Por supuesto, el soporte de herramientas libera capacidades internas, pero es aconsejable respaldar esta afirmación con un plan detallado de cómo puede aprovecharse el tiempo ganado.
El punto de partida suele estar en los procesos relacionados con la gestión de riesgos, los controles internos y los procesos de garantía correspondientes. Desgraciadamente, a menudo es en esta fase cuando se decide la aceptación por parte de las respectivas áreas de negocio, por lo que es aún más importante poder mantener conversaciones relacionadas con el contenido y establecerse como un sparring de confianza. Ejemplos de ello son el examen más detallado de los riesgos identificados y su evaluación, o el desarrollo conjunto de planes de acción para seguir mejorando.
Por un lado, esto se aplica a los departamentos centrales, a menudo faltos de personal, y por otro, se aplica igualmente a los implicados en las áreas de negocio y las empresas afiliadas. En este caso, a menudo se puede argumentar que las numerosas consultas, encuestas y evaluaciones necesarias restan un tiempo valioso a la actividad real.
Además del evidente alivio y simplificación que supone la automatización, también se logrará una notable mejora de la calidad de los procesos. Además, se forjará paralelamente una colaboración más agradable, caracterizada por la asociación.
Considerar el coste total, incluidos los fijos
Con el fin de apoyar la evaluación del coste total para la empresa, trabajamos a menudo con nuestros clientes utilizando el Business Case Builder especialmente desarrollado por Alyne. El punto de partida aquí es la consideración y descripción precisas de la aplicación respectiva, con respecto a su efecto sobre "Personas", "Procesos" y "Tecnología", a fin de incluir todos los aspectos relevantes. Además, se especifican y almacenan supuestos concretos para trazar adecuadamente no sólo la fase de proyecto, sino también el posterior funcionamiento cotidiano. Utilizamos varios tipos de costes calculados a lo largo de un periodo de tiempo comparable para lograr una transparencia real. También se tienen en cuenta los costes internos, como los gastos asignados al uso de la propia infraestructura informática o el tiempo dedicado a tareas manuales. Con el Business Case Builder de Alyne, ya hemos conseguido resultados sorprendentes para nuestros clientes potenciales y clientes, y hemos podido acabar con argumentos como "no hay más costes de licencia".
Así que, a todas las segundas líneas: ¡Afrontémoslo juntos!
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