Der November ist traditionell die Zeit der Budgetrunden. Zu diesem Zeitpunkt blicken auch die zentralen Funktionen (oder die Second Lines, im GRC-Jargon) über das Tagesgeschäft hinaus und beginnen mit der übergreifenden Planung für die Weiterentwicklung ihrer Prozesse.
Häufig gestellte Fragen bei dieser Planung sind:
- Wo stehen wir mit unserem derzeitigen Reifegrad? Wohin sollten wir gehen?
- Welche Schritte sind im kommenden Jahr realistisch? Wie viel Spielraum wollen wir uns für Unvorhergesehenes lassen?
- Welche Prioritäten müssen gesetzt werden? Welche Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden?
- Welche Ressourcen werden wir dafür benötigen? Was bedeutet das für die Haushaltsplanung?
Und schließlich:
- Wie bekommen wir das erforderliche Budget durch den Genehmigungsprozess?
Gerade in Zeiten knapper Budgets wird oft bei der Anschaffung und Einführung von unterstützenden Tools gespart. Gängige Reaktionen sind, vorhandene, bereits eingesetzte Tools auf ihre (oft themenfremde) Eignung hin zu überprüfen, "schnell" selbst etwas zu entwickeln oder manuelle Prozesse weiter zu pflegen. Gerade in turbulenten Zeiten ist es von großer Bedeutung, dass hochqualifizierte Spezialisten ihr Fachwissen einbringen, um qualitativ zu bewerten und das Unternehmen sicher und nachhaltig durch diese Herausforderungen zu steuern. Allzu oft machen wir jedoch die Erfahrung, dass wertvolle Zeit für unnötige und manuelle Administration aufgewendet wird.
Ausgehend von der Bedeutung einer kontinuierlichen Verbesserung des Prozessreifegrades haben wir einige Gedanken zusammengestellt, die bei der Budgetierung hilfreich sein können.
eine klare Definition des Ziels haben
Eine überzeugende Argumentation erfordert ein klar definiertes Ziel. Dies ist einerseits wichtig, um abseits von alltäglichen Prozessen Ressourcen gezielt und fokussiert einsetzen zu können. Andererseits kann nur an einem klaren Zielverständnis gemessen werden, wo auch nachweisbare Erfolge zu verzeichnen sind. Auch wenn das Projekt verschiedene Anwendungsfälle umfasst, empfehlen wir eine schrittweise, aufeinander aufbauende Umsetzung, um in den einzelnen Phasen schnell erste Ergebnisse erzielen zu können. Die erwarteten Verbesserungen sollten explizit formuliert und auf den jeweiligen Prozess zugeschnitten werden. Eine Perspektive kann dabei die Vereinfachung der Tätigkeiten der am Prozess Beteiligten sein. In diesem Fall sollte angegeben werden, welche Nutzergruppen betroffen sind, wie viele Nutzer mit dem Verbesserungsprozess erreicht werden müssen und welche Vereinfachungen erreicht werden sollen. Aus Sicht der Zentralfunktion kann das Ziel z.B. in der Zeitersparnis, der Vermeidung von Fehlern durch manuelle Tätigkeiten und nicht zuletzt in der Verbesserung der Qualität der Berichterstattung liegen.
Zeit zum Wert
Die Zeiten langer Implementierungsprojekte und exorbitanter Kosten sind vorbei. Die meisten Bereiche können von ausufernden IT-Projekten berichten, von denen einige, wenn nicht sogar viele, gescheitert sind und in der Folge abgebrochen wurden. Weder der Zeitaufwand der Abteilung für die Implementierung noch die Verzögerung bei der Nutzen- und Wertrealisierung sind akzeptabel. Neben den Anpassungen an der Software wird oft viel Zeit für die Schulung der einzelnen Benutzergruppen aufgewendet. Hier gilt es zum Beispiel, den Prozess in einem agilen Ansatz schneller und in kleineren Abschnitten abzubilden und die Anwender entsprechend ihrer aktuellen Aufgaben zu schulen. Die vereinbarten Vorgehensweisen und Prioritäten müssen sich klar und nachvollziehbar am Mehrwert für den Nutzer orientieren.
Ausgehend von der Zielsetzung sollte daher die zeitliche Komponente von Anfang an berücksichtigt und konkret festgelegt werden, wann die zentrale Funktion selbst und die am Prozess Beteiligten von der Investition profitieren. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Time-to-Value eine der ersten Fragen ist, auch bei kleineren Projekten. Wir empfehlen daher, diesen Aspekt bei den Überlegungen zu einem neuen Instrument hervorzuheben.
Qualitative Nutzung der gewonnenen Humanressourcen und Zeit
Natürlich setzt die tool-seitige Unterstützung interne Kapazitäten frei, aber es ist ratsam, diese Aussage mit einem detaillierten Plan zu untermauern, wie die gewonnene Zeit sinnvoll genutzt werden kann.
Ausgangspunkt hierfür sind in der Regel die Prozesse des Risikomanagements, der internen Kontrollen und der damit verbundenen Assurance-Prozesse. Leider wird in dieser Phase oft über die Akzeptanz durch die jeweiligen Geschäftsbereiche entschieden. Umso wichtiger ist es, inhaltliche Diskussionen führen zu können und sich als vertrauensvoller Sparringspartner zu etablieren. Beispiele hierfür sind die nähere Betrachtung von identifizierten Risiken und deren Bewertung oder die gemeinsame Entwicklung von Aktionsplänen zur weiteren Verbesserung.
Dies gilt zum einen für die oft unterbesetzten zentralen Abteilungen, zum anderen aber auch für die Beteiligten in den Geschäftsbereichen und Beteiligungsgesellschaften. Hier kann man oft argumentieren, dass die vielen notwendigen Abfragen, Befragungen und Auswertungen wertvolle Zeit vom eigentlichen Geschäft abziehen.
Neben der offensichtlichen Entlastung und Vereinfachung durch die Automatisierung wird auch eine spürbare Verbesserung der Prozessqualität erreicht. Darüber hinaus wird parallel eine angenehmere, partnerschaftliche Zusammenarbeit entstehen.
Berücksichtigen Sie die Gesamtkosten, einschließlich der Fixkosten
Um die Bewertung der Gesamtkosten für das Unternehmen zu unterstützen, arbeiten wir häufig mit unseren Kunden unter Verwendung des von Alyne speziell entwickelten Business Case Builders. Ausgangspunkt ist dabei die genaue Betrachtung und Beschreibung der jeweiligen Anwendung hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf "People", "Process" und "Technology", um alle relevanten Aspekte einzubeziehen. Darüber hinaus werden konkrete Annahmen spezifiziert und hinterlegt, um nicht nur die Projektphase, sondern auch den späteren Alltagsbetrieb adäquat abzubilden. Um eine echte Transparenz zu erreichen, verwenden wir verschiedene Kostenarten, die über einen vergleichbaren Zeitraum berechnet werden. Interne Kosten, wie z.B. verrechnete Aufwendungen für die Nutzung der eigenen IT-Infrastruktur oder der Zeitaufwand für manuelle Tätigkeiten, werden ebenfalls berücksichtigt. Mit dem Business Case Builder von Alyne haben wir bereits überraschende Ergebnisse für unsere Interessenten und Kunden erzielt und konnten Argumente wie "es fallen keine weiteren Lizenzkosten an" aus der Welt schaffen.
Also, an alle Second Lines: Lasst es uns gemeinsam anpacken!
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