Noviembre es tradicionalmente el mes de las rondas presupuestarias. En esta época, las funciones centrales (o las segundas líneas, en la jerga de GRC) también miran más allá de las actividades cotidianas y comienzan su planificación global y general con respecto al desarrollo futuro de sus procesos.
Las preguntas más frecuentes en esta planificación son:
- ¿En qué punto nos encontramos con respecto a nuestro nivel actual de madurez? ¿Hacia dónde debemos dirigirnos?
- ¿Qué medidas son realistas para el próximo año? ¿Cuánto margen queremos dejar para imprevistos?
- ¿Qué prioridades deben establecerse? ¿Qué condiciones generales deben tenerse en cuenta?
- ¿Qué recursos necesitaremos para ello? ¿Qué implica esto para la planificación presupuestaria?
Y por último:
- ¿Cómo conseguimos que el presupuesto necesario supere el proceso de aprobación?
Especialmente en épocas en las que los presupuestos están bajo presión, a menudo se ahorra en la adquisición e introducción de herramientas de apoyo. Las reacciones habituales son evaluar las herramientas existentes que ya se han utilizado en cuanto a su idoneidad (a menudo sin relación con el tema), desarrollar algo «rápidamente» por cuenta propia o seguir manteniendo los procesos manuales. Es muy importante, especialmente en tiempos turbulentos, que especialistas altamente cualificados aprovechen sus conocimientos para realizar evaluaciones cualitativas y ayudar a dirigir la empresa de forma segura y sostenible a través de estos retos. Sin embargo, con demasiada frecuencia vemos que se dedica un tiempo valioso a tareas administrativas manuales e innecesarias.
Teniendo en cuenta la importancia de mejorar continuamente el grado de madurez de los procesos, hemos recopilado algunas ideas que pueden resultar útiles a la hora de elaborar presupuestos.
Tener una definición clara del objetivo.
Un argumento convincente requiere un objetivo claramente definido. Por un lado, esto es importante para poder asignar los recursos de forma específica y centrada, al margen de los procesos cotidianos. Por otro lado, solo se pueden realizar mediciones si se comprenden claramente los objetivos y se pueden comunicar los éxitos probados. Aunque el proyecto abarque diferentes casos de uso, recomendamos una implementación gradual que se base en sí misma para poder obtener rápidamente los primeros resultados en estas fases individuales. Las mejoras esperadas deben formularse de forma explícita y adaptarse al proceso en cuestión. Una perspectiva aquí puede ser simplificar las actividades de los implicados en el proceso. En este caso, se debe indicar qué grupos de usuarios están implicados, a cuántos usuarios hay que llegar con el proceso de mejoras y qué simplificaciones hay que lograr. Desde el punto de vista de la función central, el objetivo puede basarse, por ejemplo, en el ahorro de tiempo, la evitación de errores causados por actividades manuales y, por último, pero no por ello menos importante, la mejora de la calidad de los informes.
Tiempo hasta obtener valor
Los tiempos de los largos proyectos de implementación y los costes exorbitantes han llegado a su fin. La mayoría de los ámbitos pueden dar cuenta de proyectos de TI desmesurados, algunos de los cuales, si no muchos, fracasaron y, como resultado, fueron cancelados. Ni el tiempo invertido por el departamento para facilitar la implementación ni el retraso en la obtención de beneficios y valor son aceptables. Además de realizar ajustes en el software, a menudo se dedica mucho tiempo a formar a los distintos grupos de usuarios. En este caso, por ejemplo, es importante trazar el proceso de forma más rápida y en partes más pequeñas, utilizando un enfoque más ágil, y formar a los usuarios en función de sus tareas actuales. Los procedimientos y prioridades acordados deben guiarse de forma clara y exhaustiva por el valor añadido para el usuario.
Por lo tanto, en función del objetivo, el componente temporal debe tenerse en cuenta desde el principio y debe definirse específicamente cuándo la función central y los implicados en el proceso se beneficiarán de la inversión. La experiencia ha demostrado que el tiempo de amortización es una de las primeras cuestiones que hay que tener en cuenta, incluso en proyectos más pequeños. Por lo tanto, recomendamos destacar este aspecto al considerar una nueva herramienta.
Aprovechar de manera cualitativa los recursos humanos y el tiempo ganado.
Por supuesto, el soporte técnico libera capacidades internas, pero es recomendable respaldar esta afirmación con un plan detallado sobre cómo se puede aprovechar el tiempo ganado.
El punto de partida para ello suele encontrarse en los procesos relacionados con la gestión de riesgos, los controles internos y los procesos de garantía relacionados. Lamentablemente, a menudo es en esta fase cuando las respectivas áreas de negocio deciden sobre la aceptación, lo que hace aún más importante poder mantener debates sobre el contenido y consolidarse como un interlocutor de confianza. Algunos ejemplos de ello son el examen más detallado de los riesgos identificados y su evaluación, o el desarrollo conjunto de planes de acción para seguir mejorando.
Por un lado, esto se aplica a los departamentos centrales, que a menudo cuentan con poco personal, y por otro, se aplica igualmente a los que participan en las áreas de negocio y las empresas afiliadas. En este caso, a menudo se puede argumentar que las numerosas consultas, encuestas y evaluaciones necesarias restan un tiempo valioso al negocio propiamente dicho.
Además del evidente alivio y simplificación que se obtiene gracias a la automatización, también se logrará una mejora notable en la calidad de los procesos. Además, se forjará paralelamente una colaboración más agradable, caracterizada por la asociación.
Ten en cuenta el coste total, incluidos los fijos.
Para ayudar a evaluar el coste total para la empresa, trabajamos a menudo con nuestros clientes utilizando el Business Case Builder, desarrollado especialmente por Alyne. El punto de partida es el análisis y la descripción precisos de la aplicación correspondiente, teniendo en cuenta su efecto en las «personas», los «procesos» y la «tecnología», con el fin de incluir todos los aspectos relevantes. Además, se especifican y almacenan hipótesis concretas para reflejar adecuadamente no solo la fase del proyecto, sino también el funcionamiento diario posterior. Utilizamos varios tipos de costes calculados en un periodo de tiempo comparable para lograr una transparencia real. También se tienen en cuenta los costes internos, como los gastos asignados al uso de la propia infraestructura informática o el tiempo dedicado a tareas manuales. Con el Business Case Builder de Alyne, ya hemos logrado resultados sorprendentes para nuestros clientes potenciales y actuales, y hemos podido zanjar argumentos como «no hay más costes de licencia».
Así que, a todas las segundas líneas: ¡Afrontémoslo juntos!
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