Perspectiva del CG: Cómo mejorar las relaciones entre bufetes

Por Tim Murphy

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reimpreso con permiso.

Como uno de los firmantes de la carta abierta de 25 abogados generales del año pasado, estoy naturalmente interesado en lo que hace que la relación bufete-cliente funcione mejor, y he observado con interés los resultados del experimento GC Thought Leaders.

A lo largo del verano, AdvanceLaw -una organización que nos ayuda a nosotros y a 200 CG a identificar a los mejores abogados- compartió una serie de conclusiones del experimento. Uno de ellos me llamó especialmente la atención. En un artículo sobre paneles de bufetes, los autores señalan que la calidad del trabajo de los abogados mejora cuando los clientes convocan cumbres de bufetes. Definen una cumbre como "una reunión de uno o dos días en la que abogados externos clave de varios despachos se reúnen con abogados internos, aprenden de los clientes empresariales, discuten la estrategia y reciben reconocimiento por su buen rendimiento". Este gráfico de ese artículo resume la diferencia que pueden marcar las cumbres:

Rendimiento de los asuntos, según si el cliente celebra una cumbre de bufetes de abogados

Los datos muestran que los clientes que organizan cumbres obtienen mejores resultados de sus bufetes de abogados. Me interesó ver esto, y tal vez me alivió un poco, ya que hemos estado invirtiendo en cumbres desde hace algún tiempo. Desde 2016, Mastercard ha reunido a actores clave de nuestros principales bufetes de abogados para paneles en vivo, presentaciones y conversaciones cara a cara con el liderazgo de nuestra empresa. Este evento anual tiene lugar aquí, en nuestra sede. El objetivo es que nuestros bufetes nos conozcan mejor, así que los acogemos en nuestro propio salón (y comedor).

¿Por qué lo hacemos? ¿Y cómo puede repercutir tanto en el rendimiento de los abogados?

Hay pruebas fehacientes de que los paneles de bufetes de abogados no suelen funcionar bien, y creo que se debe a que los clientes no consiguen establecer relaciones significativas con sus bufetes. Resulta tentador crear un panel y esperar que mejore automáticamente los costes y la calidad. Incluso nosotros en Mastercard hemos sido culpables de esto en el pasado, pero nuestra forma de pensar ha evolucionado. Nos hemos dado cuenta de que, en la práctica, como cualquier herramienta potente, un panel de bufetes puede mejorar o empeorar las cosas. Hay que utilizarlo intencionadamente.

Y un panel de abogados es, en el fondo, una herramienta para gestionar las relaciones humanas. Las conversaciones cara a cara generan confianza, establecen prioridades, crean un vocabulario común y permiten a cada uno descifrar sus verdaderos objetivos. Esto es difícil de conseguir por teléfono.

Aunque nuestras cumbres han sido un éxito, cuando surgió la idea teníamos nuestras dudas. ¿Acudirían todos los bufetes? ¿Se llevarían bien entre ellos, o incluso se hablarían? Al fin y al cabo, son competidores. Y, por supuesto, ¿cuánto costaría?

Vinieron todas las empresas. Pagaron sus gastos sin rechistar y el tiempo no se facturó. Y lo que es más importante, hablaron con nosotros y entre ellos -mucho- de cosas importantes. Las conversaciones versaron sobre la evolución del sector de los pagos, nuevas cuestiones jurídicas, importantes cuestiones tecnológicas y mucho más. Y encontraron formas de colaborar en beneficio de Mastercard.

Tras algunas pruebas y errores, esto es lo que hacemos ahora: Durante media jornada, reunimos a representantes de 30 de los principales bufetes de abogados norteamericanos de Mastercard. La mayoría de los bufetes envían de tres a cinco abogados que trabajan constantemente para Mastercard. Los asistentes tienen la oportunidad de conocer y escuchar a la dirección ejecutiva y a otros líderes empresariales de Mastercard que participan en iniciativas clave. Por ejemplo, un año contamos con los líderes de una iniciativa fintech clave con importantes implicaciones regulatorias. Si algo es estratégicamente importante para Mastercard y tiene un ángulo legal significativo, queremos que todas nuestras firmas lo conozcan.

Nuestro tiempo juntos también nos permite transmitir mensajes clave a abogados de confianza que son fundamentales para el éxito de Mastercard. Cada año pensamos detenidamente en qué temas hacer hincapié, ya sean jurídicos o logísticos. Hemos aprovechado la oportunidad para hablar de los niveles de dotación de personal, la coherencia de los socios de relación, las formas críticas de seguimiento de datos y otras prácticas que creemos que conducen a mejores resultados para Mastercard. Y lo que es más importante, también hemos establecido la práctica constante de debatir la diversidad con todos nuestros bufetes de abogados porque creemos firmemente que tanto los clientes como los bufetes deben ser líderes en hacer que la profesión jurídica sea más inclusiva. El año pasado, revisamos las divulgaciones de la Resolución 113 de la ABA de nuestros bufetes asociados para asegurarnos de que todos eran conscientes de su propia actuación y de nuestras expectativas.

En un sector tan tecnológico y altamente regulado como el de los servicios financieros al consumidor, es fundamental que los despachos de abogados y los clientes estén en sintonía. Esta es una de las razones por las que sigo entusiasmado con el experimento GC Thought Leaders y la misión principal de AdvanceLaw: Necesitamos un mercado jurídico en el que los incentivos de los clientes y los bufetes estén alineados y en el que aprendamos unos de otros.

Por nuestra parte, en Mastercard seguiremos organizando cumbres de bufetes de abogados para asegurarnos de conocer cara a cara a nuestros socios de confianza y mantener a todos centrados en los principales objetivos de Mastercard. Esto no es fácil: como ha dicho otro director general de AdvanceLaw, las cumbres de bufetes de abogados son "lo más difícil y a la vez lo más gratificante" que hace. Pero es bueno para nuestros clientes empresariales, es bueno para nuestros bufetes y es muy divertido pasar tiempo juntos. Sin duda animaría a otros directores generales a que se plantearan esta práctica.

Tim Murphy es el consejero general de Mastercard.