Überwachung der Einhaltung der Vorschriften bei Beendigungen

Die OFCCP untersucht Kündigungen, wenn rassische, geschlechtsspezifische oder andere Ungleichheiten in der Kündigungsrate in einer Berufsgruppe oder -bezeichnung bestehen, die statistisch signifikant sind. In den meisten Kündigungsfällen können diese Unterschiede mit einer angemessenen Analyse leicht beseitigt werden.

Freiwillige Kündigungen

Der erste Schritt besteht darin, zwischen freiwilligen und unfreiwilligen Kündigungen zu unterscheiden. Bei freiwilligen Kündigungen entscheidet der Arbeitnehmer selbst, dass er seinen Arbeitsplatz aufgibt. Einige häufige Gründe für freiwillige Kündigungen sind: Erlangung eines begehrteren Arbeitsplatzes, Wiederaufnahme des Studiums in Vollzeit, Ruhestand und Umzug aus der Region. Bei der Untersuchung freiwilliger Kündigungen fragt die OFCCP den Arbeitgeber, warum die Person gegangen ist, und versucht, den ehemaligen Mitarbeiter zu kontaktieren, um den angegebenen Grund zu überprüfen. Bestätigt die Person den Grund für ihr Ausscheiden, betrachtet die OFCCP die Angelegenheit in der Regel als erledigt. Kann die betreffende Person nicht kontaktiert werden, betrachtet die OFCCP die Angelegenheit in der Regel dennoch als erledigt, da es keine Beweise dafür gibt, dass die vom Arbeitgeber angegebenen Gründe unwahr sind.

Vorratsspeicherung

Wenn eine unverhältnismäßig große Zahl von Mitarbeitern einer bestimmten geschützten Gruppe freiwillig kündigt, ist es wichtig, die Gründe dafür zu untersuchen, auch wenn sie nicht für eine Diskriminierungsbehauptung der OFCCP sprechen. Dies ist besonders wichtig, wenn Sie versuchen, die Unterbeschäftigung dieser bestimmten Gruppe zu korrigieren. Entlassungsgespräche können hilfreich sein, um zu verstehen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Allerdings erhalten Sie nicht immer ehrliche Antworten, vor allem wenn die Gründe des Mitarbeiters für sein Ausscheiden ganz oder teilweise auf diskriminierende Vorurteile zurückzuführen sind. Es kann auch sein, dass ein Mitarbeiter nicht bereit ist, ein negatives Feedback zu geben, selbst wenn er oder sie sich nur unzufrieden fühlt. Ohne dieses Feedback wird es für den Arbeitgeber schwierig, die Situation zu verbessern und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen. Eine Idee, die Sie vielleicht in Betracht ziehen sollten, ist die Möglichkeit für Mitarbeiter, anonym mitzuteilen, warum sie das Unternehmen verlassen und was, wenn überhaupt, die Wahrscheinlichkeit erhöht hätte, dass sie im Unternehmen geblieben wären. Vielleicht könnte dies über ein elektronisches Portal geschehen, das die Identität des Mitarbeiters verschleiert. Sie können sich zwar nicht auf alles verlassen, was in ein solches System eingegeben wird, aber es kann Ihnen die Möglichkeit geben, einige Bedenken, die sich zu ernsthaften Problemen entwickeln könnten, eher früher als später zu erkennen. Es kann auch dazu beitragen, dass Ihre Bemühungen in gutem Glauben eine nachhaltigere Wirkung haben, indem es Ihnen hilft, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Nutznießer Ihrer positiven Maßnahmen bleiben wollen.

Unfreiwillige Kündigungen

Die OFCCP stellt zwar nicht viele Diskriminierungsverstöße im Zusammenhang mit Entlassungen fest, aber die, die festgestellt werden, betreffen in der Regel unfreiwillige Entlassungen. Unfreiwillige Kündigungen können aus einer Reihe von Gründen erfolgen, darunter inakzeptables Verhalten des Arbeitnehmers, wie z. B. Aufgabe des Arbeitsplatzes, Umstrukturierungen, die zu Personalabbau und Entlassungen führen.

Verhaltensbedingte unfreiwillige Kündigungen

Um verhaltensbedingte Kündigungen auf Diskriminierung zu prüfen, müssen Sie das tun, was ich den "Zwei-Schritt-Kündigungsprozess" nenne. Stellen Sie zunächst fest, ob der gekündigte Mitarbeiter tatsächlich das verbotene Verhalten an den Tag gelegt hat. Sie haben zum Beispiel eine Urlaubsregelung, nach der ein Mitarbeiter bei drei unentschuldigten Fehlzeiten gekündigt werden muss. Ihre Richtlinie definiert unentschuldigtes Fehlen als "kein Anruf", "kein Erscheinen". Im ersten Schritt würden Sie prüfen, ob der Mitarbeiter tatsächlich dreimal unentschuldigt gefehlt hat. Der zweite Schritt besteht darin, zu untersuchen, wie die Richtlinie angewandt wurde. Dazu muss festgestellt werden, ob noch andere Personen gegen die Richtlinie verstoßen haben und ob ihr vergleichbares Fehlverhalten zur Kündigung geführt hat. Um bei unserem Beispiel zu bleiben: Joe hat vier unentschuldigte Abwesenheiten und Mary hat vier unentschuldigte Abwesenheiten. Mary wird entlassen, aber Joe wird suspendiert. Der erste Teil der Analyse, nämlich die Feststellung, ob Mary tatsächlich gegen die Anwesenheitsregeln verstoßen hat oder nicht, wäre erfüllt, da sie gegen die Regeln verstoßen hat. Wenn Sie Ihre Analyse jedoch an diesem Punkt abbrechen, würden Sie die Tatsache übersehen, dass Joe ebenfalls gegen die Richtlinie verstoßen hat und dennoch seinen Arbeitsplatz behalten hat. Der zweite Schritt des zweistufigen Verfahrens, die Untersuchung der disziplinarischen Vorgeschichte von Arbeitnehmern, die denselben Verstoß begangen haben, greift diese Ungleichbehandlung von Joe und Mary auf. Wenn der Arbeitgeber keinen legitimen, nicht diskriminierenden Grund für die unterschiedliche Behandlung von Joe und Mary nachweisen kann, wird festgestellt, dass er Mary aufgrund des Geschlechts diskriminiert hat.

Verhaltensrichtlinien müssen auch auf mögliche unterschiedliche Auswirkungen in den Richtlinien selbst untersucht werden. Eine unflexible Urlaubspolitik, die nur eine bestimmte Anzahl von Urlaubstagen ohne Ausnahmen zulässt, wird sich wahrscheinlich ungleich auf Arbeitnehmer mit Behinderungen auswirken, die Urlaub als angemessene Vorkehrung benötigen. Da Mitarbeiter mit Behinderungen Anspruch auf eine Einzelfallprüfung der Angemessenheit einer Vorkehrung haben und eine Vorkehrung auch einen Antrag auf Urlaub über das in der Richtlinie vorgesehene Maß hinaus umfassen kann, hätte eine starre Richtlinie, die keine Vorkehrungen zulässt, ungleiche Auswirkungen auf Personen mit Behinderungen. Unterschiedliche Auswirkungen im Bereich der Diskriminierung aufgrund einer Behinderung erfordern nicht die Art von statistischer Grundlage, die in Fällen von Ethnie, Geschlecht oder nationaler Herkunft erforderlich ist. Auch eine einzelne Person, die aufgrund einer solchen Politik ausgeschlossen wird, kann sich auf diskriminierende Auswirkungen aufgrund einer Behinderung berufen. Dies ist ein alternativer Ansatz für Fälle, die auch im Rahmen einer Theorie der angemessenen Vorkehrungen funktionieren könnten. Diese Art von Verstößen kann nicht nur durch eine Analyse der tatsächlichen Kündigungen, die während des Überprüfungszeitraums erfolgten, sondern auch durch eine genaue Untersuchung Ihrer Urlaubsrichtlinien selbst festgestellt werden. Wird eine solche Politik während einer Überprüfung aufgedeckt, wird die Behörde wahrscheinlich nachsehen, ob jemand aufgrund dieser Politik in einem Zeitraum entlassen wurde, in dem sie für die Feststellung der Haftung zuständig ist.

Obwohl in den meisten Fällen die Aufmerksamkeit der Behörde zunächst auf Kündigungen aufgrund statistisch signifikanter Standardabweichungen in der Berufsgruppe oder der Berufsbezeichnung gelenkt wird, neigen die Umstände, die die spezifischen Kündigungen umgeben, dazu, das Muster und die Praxis zu eliminieren und den Fokus der Untersuchung auf spezifische Kohorten wie Mary und Joe im vorherigen Beispiel zu richten. Mit den richtigen Fakten wäre es möglich, ein Muster und eine Praxis nachzuweisen, nach der Frauen im Allgemeinen strenger bestraft werden als Männer. Für diese Art von Beweis wäre eine ausreichend große Zahl von Kündigungen wegen desselben Verstoßes erforderlich, um zuverlässige statistische Muster zu erstellen. Da ein derartiges Fehlverhalten bei ähnlich gelagerten Personen seltener vorkommt, ist es wahrscheinlicher, dass Verstöße gegen das Muster und die Praxis bei unfreiwilligen Kündigungen, die nicht verhaltensbedingt sind, auftreten.

Nicht-verhaltensbedingte unfreiwillige Kündigungen
Entlassungen und Personalabbau (RIFs)

Massenentlassungen oder Massenentlassungen sind anfälliger für eine Muster- und Praxisanalyse. In diesen Fällen hat der Arbeitgeber häufig eine Gruppe von Personen ermittelt, die er im Hinblick auf ihre Anfälligkeit für Entlassungen als ähnlich ansieht. So kann ein Arbeitgeber beispielsweise beschließen, dass er 50 Personen entlassen muss, die in derselben Abteilung auf demselben oder einem ähnlichen Arbeitsplatz arbeiten. In diesen Fällen beginnt die Analyse einer möglichen Diskriminierung mit der Feststellung, welche Kriterien der Arbeitgeber festgelegt hat, um zu bestimmen, wer bleibt und wer geht.

So kann ein Arbeitgeber beispielsweise ein Punktesystem einrichten, bei dem 10 Punkte für den Dollarwert des Geschäfts, das der Mitarbeiter im letzten Jahr abgeschlossen hat, 7 Punkte für die Leistung und 5 Punkte für die Betriebszugehörigkeit vergeben werden. Die Agentur würde auf die Kündigungen im Rahmen des Personalabbaus oder der Entlassung aufmerksam werden, da sie zumindest auf den ersten Blick statistisch signifikant sind. Die Agentur würde den Pool von Personen ermitteln, die möglicherweise entlassen worden sind. In diesem Beispiel wären dies die Mitarbeiter der Abteilung, die auf den für den Personalabbau vorgesehenen Arbeitsplätzen tätig sind. Der erste Schritt in der Analyse bestünde darin, zu überprüfen, ob die Mitarbeiter, die gemäß der Kündigungspolitik voraussichtlich gekündigt werden würden, auch tatsächlich gekündigt wurden. Nehmen wir in diesem Beispiel an, dass die Mitarbeiter mit einer höheren Punktzahl eine größere Chance haben, im Unternehmen zu bleiben, als die Mitarbeiter mit einer niedrigeren Punktzahl. Lee, der Asiate, hat 10 Punkte für den Dollarwert des Geschäfts, 7 für die Leistung und 2 für die Betriebszugehörigkeit. Brad, der weiß ist, hat 5 Punkte für das Geschäft, 6 Punkte für die Leistung und 5 Punkte für die Betriebszugehörigkeit. Nach der Richtlinie würde Brad voraussichtlich vor Lee entlassen werden. Lee hat 19 Punkte und Brad hat nur 16 Punkte. Würde stattdessen Lee gekündigt, wäre die OFCCP besorgt, dass der Grund für seine Entlassung seine nationale Herkunft, also seine asiatische Herkunft, ist. Wenn die OFCCP feststellt, dass auch andere asiatische Mitarbeiter entlassen werden, die eine höhere Punktzahl haben als andere bevorzugte Gruppenmitglieder, könnte sie ein Muster und eine Praxis der Diskriminierung bei der Durchführung des Personalabbaus oder der Entlassung feststellen. Selbst wenn kein Muster festgestellt wurde, würde die Agentur versuchen, die offensichtliche Diskriminierung von Lee zu beheben.

Leistungsorientiert

Manchmal sind unfreiwillige Kündigungen das Ergebnis schlechter Leistungen. Der Arbeitnehmer erbringt einfach nicht die Leistung, die Ihren Anforderungen entspricht. Die Prüfung von leistungsbedingten Kündigungen ähnelt der Bewertung von verhaltensbedingten Kündigungen. Stellen Sie zunächst fest, wie die Leistungsstandards lauten und welche Behandlung dem Mitarbeiter im Rahmen Ihres Leistungssystems gegebenenfalls zusteht. Stellen Sie dann fest, ob die Richtlinien eingehalten wurden und ob der Mitarbeiter die Standards erfüllt hat oder nicht.

Im Voraus festgelegte Leistungsziele liefern in der Regel den besten Beweis dafür, was die Leistungsstandards tatsächlich waren. Es ist hilfreich, wenn diese Standards hinreichend beschreibend sind, so dass ein Dritter, hier eine externe Stelle, ohne weiteres feststellen kann, ob der Standard erfüllt wurde und ob er in nichtdiskriminierender Weise angewendet wurde. Zu den Faktoren, die von der Norm angesprochen werden können, gehören Pünktlichkeit, Qualität, Leistung und alle anderen Faktoren, die für die Bestimmung des Leistungsniveaus relevant sind.

Zweitens: Stellen Sie fest, ob andere Mitarbeiter mit ähnlichen Leistungen ähnliche Disziplinarmaßnahmen erhalten haben und wenn nicht, warum nicht. Wenn Sie ein System zur Leistungsverbesserung oder eine andere Interventionsmaßnahme haben, die dem leistungsschwachen Mitarbeiter die Möglichkeit zur Verbesserung geben soll, wird die Behörde sehen wollen, dass alle Mitarbeiter, die Anspruch auf dieses Verfahren haben, auch tatsächlich auf nicht diskriminierende Weise behandelt werden. Wenn beispielsweise ein schwarzer Mitarbeiter wegen schlechter Leistungen entlassen wird und ein weißer Mitarbeiter mit vergleichbaren Leistungsproblemen auf eine Stelle versetzt wird, für die der Mitarbeiter besser geeignet wäre, lässt dies auf eine rassistisch begründete Ungleichbehandlung schließen. Wenn der Arbeitgeber keinen überzeugenden, legitimen, nicht diskriminierenden Grund für diese unterschiedliche Behandlung vorbringen kann, wird er den schwarzen Arbeitnehmer diskriminiert haben.

Es ist wichtig, die Fairness des Leistungssystems selbst zu überprüfen und auch zu prüfen, ob die für die Bewertung zuständigen Beamten das System tatsächlich wie vorgesehen anwenden. Ein Versagen in einem der beiden Bereiche kann zu schwer zu erklärenden Unterschieden in der Behandlung führen. Das Fehlen einer vernünftigen, nicht-diskriminierenden Erklärung reicht aus, um den Schluss auf eine Diskriminierung zuzulassen.

Wenn Sie erwägen, einem Mitarbeiter mit einer Behinderung wegen schlechter Leistung zu kündigen, und der Mitarbeiter behauptet, dass die schlechte Leistung mit der Behinderung zusammenhängt, müssen Sie nachweisen können, dass Sie alle erforderlichen angemessenen Vorkehrungen getroffen haben, dass Sie sich auf den interaktiven Prozess mit dem Mitarbeiter eingelassen haben, wenn die erforderliche Vorkehrung für keinen von Ihnen ohne weiteres ersichtlich ist, und dass Sie geprüft haben, ob es vergleichbare oder weniger wichtige Stellen gibt, die dem Mitarbeiter als angemessene Vorkehrung zugewiesen werden könnten. Erst wenn diese Möglichkeiten ausgeschöpft wurden und die Person immer noch nicht in der Lage ist, die wesentlichen Funktionen der bekleideten oder angestrebten Position zu erfüllen, wäre eine Kündigung wegen schlechter Leistung akzeptabel.

Besondere Umstände

Arbeitgeber sollten besonders auf Kündigungen achten, die gegen Arbeitnehmer ausgesprochen werden, die ihre Rechte gemäß den Bürgerrechtsgesetzen und -statuten wahrgenommen haben. Ein Beispiel: Tom ist seit einigen Jahren ein unbedeutender Mitarbeiter. Sie hätten ihn eigentlich schon längst entlassen müssen, haben es aber nicht getan. Bei der Überprüfung der Einhaltung der Vorschriften stellt sich heraus, dass Tom dem Unternehmen in seinen Gesprächen mit dem OFCCP-Beauftragten die Hölle heiß gemacht hat. Außerdem hat er begonnen, Beschwerden gegen das Unternehmen bei der EEOC einzureichen. Plötzlich stößt Ihre Toleranz gegenüber Tom an ihre Grenzen. Sie haben eine Menge Unterlagen darüber, wie schlecht er im Laufe der Zeit gearbeitet hat, also entlassen Sie Tom.

Die Frage, die sich die Agentur stellen wird bzw. stellen sollte, lautet: Warum jetzt? Wenn Toms Verhalten über einen längeren Zeitraum toleriert wurde, warum wird dann erst dann Handlungsbedarf gesehen, wenn Tom seine Rechte gemäß den Bürgerrechtsgesetzen wahrnimmt? Die zeitliche Nähe zwischen der Disziplinarmaßnahme und der geschützten Tätigkeit im Rahmen der Chancengleichheit am Arbeitsplatz lässt wahrscheinlich auf Vergeltungsmaßnahmen schließen. Selbst wenn der Arbeitgeber in Bezug auf die anderen von Tom vorgebrachten Anschuldigungen nicht haftbar gemacht werden kann, könnte er dennoch als Vergeltungsmaßnahme eingestuft werden, weil er eine Disziplinarmaßnahme ergriffen hat, die ohne die geschützte Tätigkeit nicht ergriffen worden wäre. Es ist sehr einfach, sich selbst davon zu überzeugen, dass Sie gerechte Gründe für diese Maßnahme haben, zumal Sie wahrscheinlich schon lange vor der geschützten Tätigkeit reichlich Gründe hatten. Aufgrund des Zeitpunkts und Ihrer offensichtlichen Toleranz gegenüber dieser Leistung ist es jedoch wahrscheinlich problematisch, Tom zu diesem Zeitpunkt zu entlassen. Dies ist einer der Gründe, warum es besser ist, sofort zu handeln, wenn das Leistungsproblem auftritt, als zuzulassen, dass ein Problem unbehandelt bleibt, bis der Arbeitnehmer seine Bürgerrechte wahrnimmt.

Zusammenfassung

Die OFCCP stellt nur selten Diskriminierung bei Entlassungen fest, aber die Verpflichtung, die Einhaltung der Vorschriften in diesem Bereich zu überwachen, besteht weiterhin. Wir hoffen, dass diese Informationen Ihnen dabei helfen, sicherzustellen, dass Kündigungen fair und diskriminierungsfrei gehandhabt werden, so dass sie ein gutes Licht auf das Unternehmen werfen und den betroffenen Personen Gerechtigkeit widerfahren kann.

Anmerkung der Redaktion: Dieser Beitrag wurde ursprünglich auf Circaworks.com veröffentlicht. Im April 2023 übernahm Mitratech Circa, einen führenden Anbieter von Software für integratives Recruiting und OFCCP-Compliance. Der Inhalt wurde seitdem aktualisiert, um unser erweitertes Produktangebot, die sich entwickelnden Compliance-Vorschriften für die Talentakquise und Best Practices im Personalmanagement zu berücksichtigen.