Una cosa que sabemos de la Gestión de Riesgos es que lo imprevisible es probable y que el cambio es casi seguro.
Cuando se trazan escenarios para preparar los planes de contingencia, hay que pensar no sólo en las opciones obvias de "lo que podría ir mal", sino también determinar la respuesta a muchos giros diferentes y extremos de los acontecimientos que podrían tener lugar dentro de la organización y en todo el mundo. Estas sesiones de planificación de la continuidad de la actividad suelen dejar a los gestores de riesgos dándose palmaditas en la espalda por su imaginación desbordante e inventiva, pero como dijo Benjamin Franklin: "Más vale planificar para fracasar, que fracasar planificando". En este artículo del blog echamos la vista atrás hasta 2020, para darnos cuenta de lo lejos que hemos llegado y de lo mucho que nos queda por hacer, pero sobre todo, para comprender lo rápido que pueden cambiar los escenarios: tanto dentro de su organización como a escala mundial.
Ahora, si echamos la vista atrás a enero de 2020 y nuestra visión de cómo podría haberse desarrollado el año, parecía un año centrado principalmente en los riesgos medioambientales y del cambio climático, alimentados por la creciente devastación de los incendios forestales en la selva amazónica, Australia y California. El año también se caracterizó en gran medida por los riesgos geopolíticos, con el atentado contra un importante general iraní y las consiguientes represalias contra instalaciones militares estadounidenses, incluido un incidente aéreo. Otro factor clave de ese año fueron las próximas elecciones en Estados Unidos que, cualquiera que fuera el resultado, probablemente inclinarían la ficha del dominó para revelar una serie de efectos en cadena. Es fácil imaginar que muchas empresas tenían planes de contingencia centrados en esos puntos, lo que sería totalmente correcto, pero cabe preguntarse cuántas se detuvieron ahí, sin predecir el desarrollo de todo lo que podría suceder a continuación. El mundo se enteró por primera vez de un nuevo virus en Wuhan, China, en diciembre de 2019 y más tarde informó del aumento de casos de pacientes que estaban siendo tratados por síntomas similares a la neumonía. China confirmó su primera muerte el 11 de enero.
A medida que avanzaba el año, comenzó febrero y se produjo un cambio perturbador en el panorama de la gestión de riesgos a causa del COVID 19 que, hasta entonces, parecía un incidente aislado de China. Progresivamente, vimos cómo el virus avanzaba y golpeaba primero a Europa en su camino hacia impactar en todo el globo. Los países empezaron a cerrar sus fronteras, a clausurar empresas y a poner en cuarentena a sus ciudadanos con la esperanza de frenar la propagación del virus. Las economías empezaron a cerrar, una tras otra, afectando duramente al mercado de valores y a los bolsillos de la gente. Con la cuarentena y el cierre de empresas llegó el home office, que para un gran número de empresas poco familiarizadas con el trabajo a distancia a una escala tan amplia y drástica, supuso redes críticamente inseguras, problemas de suministro de hardware y una falta de formación adecuada del personal sobre cómo maximizar la productividad o compartimentar la vida personal y laboral, lo que generó un impacto negativo en la productividad y la felicidad de los empleados. El comercio electrónico aumentó drásticamente, provocando una fuerte presión en las cadenas de suministro debido a la falta de envíos desde China. Dato interesante: en el sector minorista, las sudaderas casi se agotaron en las tiendas digitales por primera vez en la historia. Algunos de los riesgos resultantes que se hicieron evidentes fueron la falta de colaboración en equipo, para quienes no estaban acostumbrados a trabajar desde casa, personas que trabajaban a distancia y estaban físicamente aisladas unas de otras, problemas de salud mental relacionados con el aislamiento o el doble estrés, en el caso de los padres que no podían separar el trabajo de sus responsabilidades con sus hijos. El liderazgo exigía un cambio drástico de enfoque.
Pasó la primavera y el panorama mundial no hizo sino volverse más sombrío. Muchas empresas se vieron abocadas a la quiebra o al riesgo de liquidez tras la paralización de la economía. Además, la sociedad derivó hacia una polarización aún más radical con protestas contra las medidas de prevención COVID 19 tanto en Europa como en Estados Unidos. En Estados Unidos, las protestas de Black Lives Matter (Las vidas de los negros importan) se alzaron con saqueos masivos y protestas violentas en varias ciudades importantes. El personal médico se vio completamente desbordado y el número de víctimas relacionadas con el COVID 19 llegó a ser alarmante, principalmente en Estados Unidos, España, Italia y Reino Unido. La industria farmacéutica estudió a fondo el virus, ya que la carrera por una vacuna tan necesaria estaba en marcha. El premio para el más rápido en llegar a la meta y desarrollar una vacuna segura y eficaz era obtener grandes beneficios. Debido a esta situación sin precedentes, se hizo evidente el riesgo extremo en las cuotas de los seguros sanitarios.
Durante el verano, los gobiernos de todo el mundo suavizaron de nuevo sus restricciones a la movilidad parcial o total, permitiendo a la sociedad una "vuelta a la normalidad". El término nueva normalidad se hizo muy popular a medida que la vida tal y como la conocíamos se alejaba cada vez más. La UE sólo permitía viajar dentro de los territorios Schengen y muchos otros países de todo el mundo también mantuvieron cerradas sus fronteras. Las mascarillas y el distanciamiento social pasaron a formar parte de nuestra vida cotidiana, pero las agradables temperaturas del verano en el hemisferio norte y la necesidad de reactivar la economía provocaron una especie de agotamiento COVID y una actitud displicente ante las normas. Nunca fue tan evidente la necesidad de comprender y gestionar adecuadamente los riesgos.
Llegaron el otoño y el invierno y todas las miradas estaban puestas en la proximidad de las elecciones estadounidenses. Este acontecimiento generó una gran incertidumbre en la economía mundial. La muerte de la jueza del Tribunal Supremo Ruth Bader Gingburg (RIP), creó una plaza disponible en el Tribunal Supremo cuando Trump se apresuró a nombrar a Amy Coney Barrett como sustituta de la notoria RBG, creando dudas en torno a si una elección legítima sería aceptada por el presidente o impugnada en el más alto tribunal de la nación. Debido a la relajación de las restricciones durante el verano, una segunda oleada de COVID 19 afectó a varias zonas de todo el mundo, provocando nuevos bloqueos que pusieron en peligro una vez más a las industrias más afectadas. Surgió la incertidumbre política en relación con diversos escenarios como: Brexit, enfrentamientos en la UE por la financiación conjunta combinada con la garantía de los principios del "Estado de Derecho" (UE contra Hungría / Polonia), atentados terroristas que siguen sucediendo en todo el mundo y un acuerdo comercial en Asia que podría perjudicar potencialmente a las economías del mundo occidental. Cada acontecimiento aparentemente aislado, por grande o pequeño que sea, tanto dentro como fuera de nuestra organización, está relacionado con una serie de riesgos potenciales.
Al llegar a finales de 2020, llegaron algunas buenas noticias. Se produjeron en masa vacunas exitosas para COVID 19 y comenzaron las vacunaciones en varias partes del mundo. La capacidad de aumentar la capacidad de vacunación necesaria es incierta y puede repercutir en la recuperación de la estabilidad económica y social. La inminente toma de posesión del Presidente electo Biden está contribuyendo a estabilizar de nuevo las relaciones entre EE.UU. y la UE y a reducir la volatilidad del mercado bursátil.
Durante la recta final del año, la capacidad de gestionar de forma segura la cadena de suministro de software y la gestión de riesgos de los proveedores en su conjunto se convirtió en el centro de atención, con las revelaciones del pirateo de la plataforma Orion de SolarWinds, que puso en peligro datos confidenciales de muchas organizaciones de alto nivel y agencias gubernamentales. Esta amenaza persistente avanzada puso a muchas organizaciones sobre aviso de que, independientemente del tamaño o la madurez de su organización, siempre existe la posibilidad de que se vea comprometida, especialmente cuando hay estados nacionales implicados.
¿Cuál será el alcance de las repercusiones y los daños provocados por COVID 19 tanto desde el punto de vista social como económico? ¿Cuándo se abordará la cuestión cada vez más acuciante del cambio climático? ¿Qué grandes cuestiones sociales y políticas traerá consigo 2021? ¿Cómo gestionará su organización los riesgos en 2021? ¿Está su organización equipada con las mejores capacidades de gestión de riesgos?
Una gestión de riesgos eficaz consiste en identificar, evaluar y priorizar los riesgos. Si algo ha demostrado el año 2020 es lo incierto que es el panorama mundial y lo drásticamente que puede cambiar. Ya sea a nivel organizativo o a escala global, comprender adecuadamente el riesgo nunca ha demostrado ser tan importante. En Alyne queremos ayudar a su organización a abordar eficazmente sus riesgos específicos. Póngase en contacto con nosotros para obtener más información.
