Una cosa que sabemos de la gestión de riesgos es que lo impredecible es probable y que el cambio es casi seguro.
Cuando se trazan escenarios para preparar planes de contingencia, no solo hay que pensar en las opciones obvias de «lo que podría salir mal», sino también determinar la respuesta ante muchos acontecimientos diferentes y extremos que podrían producirse dentro de la organización y en todo el mundo. Estas sesiones de planificación de la continuidad del negocio suelen hacer que los gestores de riesgos se feliciten por su imaginación desbordante y creativa, pero,como dijo Benjamin Franklin:«Más vale planificar para fracasar que fracasar por no planificar». En este artículo del blog echamos la vista atrás al año 2020 para darnos cuenta de lo lejos que hemos llegado y de lo mucho que queda por hacer, pero sobre todo para comprender lo rápido que pueden cambiar los escenarios, tanto dentro de su organización como a escala global.
Ahora, si echamos la vista atrás a enero de 2020 y a nuestra visión de cómo podría haber transcurrido el año, parecía que iba a ser un año centrado principalmente en los riesgos medioambientales y del cambio climático, alimentado por la creciente devastación de los incendios forestales en la selva amazónica, Australia y California. El año también se caracterizó en gran medida por los riesgos geopolíticos, con el ataque a un destacado general en Irán y las posteriores represalias contra instalaciones militares estadounidenses, incluido un incidente aéreo. Otro factor clave ineludible ese año fueron las próximas elecciones en Estados Unidos que, independientemente del resultado, probablemente desencadenarían una serie de efectos en cadena. Es lógico imaginar que muchas empresas tenían planes de contingencia centrados en esos puntos, lo cual era totalmente acertado, pero cabe preguntarse cuántas se quedaron ahí, sin predecir todo lo que podría suceder a continuación. El mundo se enteró por primera vez de la existencia de un nuevo virus en Wuhan (China) en diciembre de 2019 y, posteriormente, se informó del aumento de casos de pacientes tratados por síntomas similares a los de la neumonía. China confirmó su primera muerte el 11 de enero.
A medida que avanzaba el año, comenzó febrero y se produjo un cambio disruptivo en el panorama de la gestión de riesgos debido a la COVID-19, que hasta entonces parecía un incidente aislado en China. Poco a poco, vimos cómo el virus avanzaba y afectaba primero a Europa, para luego extenderse por todo el mundo. Los países comenzaron a cerrar sus fronteras, a cerrar negocios y a poner en cuarentena a sus ciudadanos con la esperanza de frenar la propagación del virus. Las economías comenzaron a paralizarse, una tras otra, lo que afectó gravemente al mercado bursátil y al bolsillo de los ciudadanos. Con la cuarentena y el cierre de los negocios llegóel teletrabajo, lo que para un gran número de empresas que no estaban familiarizadas con el trabajo a distancia a una escala tan amplia y drástica, supuso redes críticamente inseguras, problemas de suministro de hardware y una falta de formación adecuada del personal sobre cómo maximizar la productividad o compartimentar la vida personal y laboral, lo que generó un impacto negativo en la productividad y la felicidad de los empleados. El comercio electrónico aumentó drásticamente, lo que provocó una fuerte presión sobre las cadenas de suministro debido a la falta de envíos desde China. Dato interesante: en el sector minorista, las sudaderas con capucha se agotaron en las tiendas digitales por primera vez en la historia.Algunos de los riesgos resultantes que se hicieron evidentes fueron la falta de colaboración en equipo, para aquellos que no estaban acostumbrados al teletrabajo, las personas que trabajaban a distancia y aisladas físicamente unas de otras, los problemas de salud mental relacionados con el aislamiento o el doble estrés, en el caso de los padres que no podían separar el trabajo de sus responsabilidades con sus hijos. El liderazgo requirió un cambio drástico de enfoque.
La primavera pasó y el panorama mundial se volvió aún más sombrío. Muchas empresas se declararon en quiebra o corrieron riesgo de liquidez tras el cierre de la economía. Además, la sociedad se polarizó aún más con protestas contra las medidas de prevención del COVID-19 tanto en Europa como en Estados Unidos. En EE. UU., las protestas de Black Lives Matter se intensificaron, acompañadas de saqueos masivos y protestas violentas en varias ciudades importantes. El personal sanitario estaba completamente sobrecargado de trabajo y el número de víctimas relacionadas con la COVID-19 se volvió alarmante, principalmente en Estados Unidos, España, Italia y el Reino Unido. La industria farmacéutica estudió el virus a fondo, ya que se había iniciado la carrera por una vacuna muy necesaria. La mayor ganancia era el premio para el que llegara primero a la meta y desarrollara una vacuna segura y eficaz. Debido a esta situación sin precedentes, se hizo evidente el riesgo extremo de las primas de los seguros médicos.
Durante el verano, los gobiernos de todo el mundo volvieron a relajar las restricciones sobre la movilidad parcial o total, permitiendo a la sociedad «volver a la normalidad». El término«nueva normalidad»se hizo muy popular a medida que la vida tal y como la conocíamos se alejaba cada vez más. La UE solo permitía viajar dentro de los territorios Schengen y muchos otros países de todo el mundo también mantuvieron sus fronteras cerradas. Las mascarillas y el distanciamiento social pasaron a formar parte de nuestra vida cotidiana, pero las agradables temperaturas del verano en el hemisferio norte y la necesidad de reactivar la economía provocaron una especie de agotamiento por el COVID y una actitud indiferente hacia las normas. Nunca antes había sido tan evidente la importancia de comprender y gestionar adecuadamente los riesgos.
Llegaron el otoño y el invierno, y todas las miradas se centraron en las elecciones estadounidenses que se avecinaban. Este acontecimiento provocó una gran incertidumbre en la economía mundial. La muerte de la jueza del Tribunal Supremo Ruth Bader Gingburg (que en paz descanse) dejó una vacante en el Tribunal Supremo, y Trump se apresuró a nombrar a Amy Coney Barrett como sustituta de la famosa RBG, lo que generó dudas sobre si el presidente aceptaría unas elecciones legítimas o las impugnaría en el tribunal más alto del país. Debido a la relajación de las restricciones durante el verano, una segunda ola de COVID-19 azotó varias zonas del mundo, lo que provocó nuevos confinamientos que volvieron a poner en peligro a los sectores más afectados. La incertidumbre política surgió en relación con diversos escenarios, como el Brexit, los enfrentamientos en la UE sobre la financiación conjunta combinada con la garantía de los principios del «Estado de derecho» (UE contra Hungría/Polonia), los atentados terroristas que siguen produciéndose en todo el mundo y un acuerdo comercial en Asia que podría perjudicar a las economías del mundo occidental. Cada acontecimiento aparentemente aislado, por grande o pequeño que sea, tanto dentro como fuera de nuestra organización, está relacionado con una serie de riesgos potenciales.
Al llegar al final de 2020, llegaron buenas noticias. Se produjeron en masa vacunas eficaces contra la COVID-19 y se inició la vacunación en varias partes del mundo. La capacidad para aumentar la capacidad de vacunación necesaria es incierta y puede afectar a la recuperación de la estabilidad económica y social. La inminente toma de posesión del presidente electo Biden está contribuyendo a estabilizar de nuevo las relaciones entre los Estados Unidos y la Unión Europea y a reducir la volatilidad del mercado bursátil.
Durante los últimos meses del año, la capacidad de gestionar de forma segura la cadena de suministro de software y la gestión de riesgos de los proveedores en su conjunto pasó a primer plano, tras revelarse el hackeo de la plataforma Orion de SolarWinds, que provocó la filtración de datos confidenciales de muchas organizaciones y agencias gubernamentales de alto perfil. Esta amenaza persistente avanzada alertó a muchas organizaciones de que, independientemente del tamaño o la madurez de su organización, siempre existe la posibilidad de sufrir una filtración, especialmente cuando están involucrados Estados nacionales.
¿Cuál será el alcance de las repercusiones y los daños provocados por la COVID-19 tanto a nivel social como económico? ¿Cuándo se abordará la cuestión cada vez más acuciante del cambio climático? ¿Qué cuestiones sociales y políticas importantes traerá consigo el año 2021? ¿Cómo gestionará su organización los riesgos en 2021? ¿Cuenta su organización con las mejores capacidades de gestión de riesgos?
Una gestión eficaz del riesgo consiste en identificar, evaluar y priorizar los riesgos. Si algo ha quedado claro en 2020 es lo incierto que es el panorama mundial y lo drásticamente que puede cambiar. Ya sea a nivel organizativo o a escala global, nunca ha sido tan importante comprender adecuadamente los riesgos. En Alyne, nuestro objetivo es ayudar a su organización a abordar de forma eficaz sus propios riesgos específicos.Póngase en contacto con nosotros para obtener más información.
