Los problemas de rendimiento y conducta pueden ser motivo de preocupación para los contratistas federales en general, pero pueden serlo aún más cuando se trata de empleados con problemas de salud mental. ¿Cómo abordan los contratistas estos problemas con sus empleados? Puede resultar difícil incluso cuando el contratista es consciente de la existencia de un problema de salud mental, pero ¿y si no lo es? ¿Y si el contratista sospecha que un problema de salud mental está afectando al rendimiento o la conducta del empleado, pero no está seguro? ¿Qué es seguro decir, qué no se debe decir y qué debe hacer el contratista? Todas estas son preguntas que los consultores de la Red de Acomodación en el Empleo, más conocida como JAN, se plantean a diario. Veamos algunas ideas para abordar tanto el rendimiento como la conducta en el lugar de trabajo, tanto si se sabe que la causa es una deficiencia de salud mental como si no.
Rendimiento
En primer lugar, vamos a examinar las normas de rendimiento. En virtud del artículo 503 de la Ley de Rehabilitación, los contratistas nunca tienen que reducir una norma de producción o rendimiento para un empleado con discapacidad, pero pueden hacerlo si lo desean. Sin embargo, los contratistas están obligados a considerar las adaptaciones que podrían ayudar a un empleado con discapacidad a cumplir la norma de producción o rendimiento.
Un punto importante a destacar aquí es que una evaluación precisa del rendimiento del empleado puede, en algunos casos, alertar al empleado de que su discapacidad está contribuyendo al problema. Esto puede llevar al empleado a solicitar un ajuste razonable para abordar el problema y mejorar el rendimiento, lo que puede beneficiar tanto al empleado como al contratista.
Si un empleado declara que su discapacidad es la causa del problema de rendimiento, pero no solicita una adaptación específica, el contratista debe entrar en el proceso interactivo de adaptación, dejando claro qué nivel de rendimiento se requiere y preguntando por qué cree el empleado que la discapacidad está afectando a su rendimiento.
Si el empleado no indica que su discapacidad es la causa de sus problemas de rendimiento, pero el contratista cree que sí lo es, el contratista puede tener la obligación de preguntar si el empleado necesita una adaptación como cuestión de acción afirmativa. Con arreglo a la normativa del artículo 503, si un empleado con una discapacidad conocida tiene dificultades importantes para desempeñar su trabajo y es razonable concluir que el problema de rendimiento puede estar relacionado con la discapacidad conocida, el contratista notificará confidencialmente al empleado el problema de rendimiento y le preguntará si el problema está relacionado con la discapacidad del empleado. Si el empleado responde afirmativamente, el contratista deberá preguntar confidencialmente si el empleado necesita un ajuste razonable.
Si el contratista no tiene una creencia razonable de que la discapacidad de un empleado está contribuyendo a los problemas de rendimiento, el empresario aún puede preguntar si hay algo que el empresario pueda hacer para ayudar a superar el problema. En este caso, el empresario no necesita mencionar la discapacidad ni utilizar el término "adaptación".
Un contratista puede exigir a un empleado con discapacidad las mismas normas de conducta que aplica a todos los demás empleados.
Realice
Al igual que un contratista no tiene que reducir una norma de producción o rendimiento, lo mismo ocurre con las normas de conducta. Un contratista puede imponer a un empleado con discapacidad las mismas normas de conducta que aplica a todos los demás empleados. Si una discapacidad interfiere en el cumplimiento de una norma de conducta por parte de un empleado, el contratista deberá considerar la posibilidad de proporcionar adaptaciones para ayudar al empleado a cumplir la norma de conducta.
En la publicación de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) titulada The Americans With Disabilities Act: Applying Performance And Conduct Standards To Employees With Disabilities, se ofrecen orientaciones prácticas específicas muy útiles tanto para los empleados como para los empresarios. La misma información se aplica a los contratistas federales en virtud de la Sección 503.
Los empleadores deben discutir los problemas antes de que se agraven demasiado para dar al empleado la oportunidad de abordar lo antes posible las preocupaciones del empleador. Un empleado que esté al corriente de un problema de conducta y que crea que su discapacidad está contribuyendo al problema debe evaluar si sería útil realizar un ajuste razonable.
Tanto si las normas están escritas como si no, los empresarios deben tener cuidado de que todas las normas de conducta se apliquen de forma coherente y no deben singularizar a un empleado con discapacidad para darle un trato más severo.
Para más información, véase Cómo abordar los problemas de conducta en el lugar de trabajo.
Ejemplos
Algunas de las mayores dificultades que tienen los empleados con deficiencias mentales y que pueden afectar negativamente a su rendimiento y conducta son la asistencia constante al trabajo; mantener la concentración; experimentar fatiga y mantener la resistencia; recordar tareas y procedimientos; mantenerse organizados; gestionar el tiempo, el estrés y las emociones; completar las tareas del trabajo; y los trastornos del sueño.
Las personas con deficiencias mentales pueden experimentar algunas de las limitaciones enumeradas aquí, pero rara vez experimentarán todas ellas. El grado de limitación también varía de una persona a otra. No todas las personas con deficiencias mentales necesitarán adaptaciones para desempeñar su trabajo y muchas otras sólo necesitarán unas pocas. Existe una gran variedad de adaptaciones que pueden ponerse en práctica para ayudar a los empleados en el lugar de trabajo. Los ejemplos siguientes son sólo una muestra de las posibles adaptaciones laborales disponibles. Existen muchas otras soluciones de adaptación.
Ejemplo 1: El jefe de Jude solicita una reunión con él para hablar de unas recientes dificultades de rendimiento. Jude se sorprende. No se había dado cuenta de que su rendimiento era tan bajo como afirma su jefe. Durante la reunión, Jude revela que sufre una depresión recurrente. Afirma que cada vez le cuesta más concentrarse y recordar las tareas. Su jefe le pregunta qué adaptaciones puede sugerir que les ayuden a trabajar juntos para que Jude pueda alcanzar sus objetivos de rendimiento.
Posibles adaptaciones: Reducir las distracciones en la zona de trabajo proporcionando recintos espaciales, paneles de absorción acústica o un despacho privado puede resultar eficaz. Las máquinas de ruido blanco, los reproductores de música, las máquinas de sonido ambiental o incluso un ventilador pueden ayudar a reducir el ruido de fondo que puede distraer. También puede ser útil disponer de tiempo "libre" ininterrumpido en el que el empleado pueda concentrarse en sus tareas sin responder al teléfono o al correo electrónico, aunque sea en pequeños intervalos de tiempo. Los organizadores de escritorio, disponibles en varios estilos, pueden ayudar a reducir el desorden. Aumente la iluminación natural o proporcione una iluminación de espectro completo para mejorar la productividad y el estado de alerta. Divida las tareas grandes en tareas y objetivos más pequeños y reestructure el trabajo para que incluya sólo las funciones esenciales, de modo que pueda dedicar más tiempo y energía a completarlas. Las ayudas para la memoria, como programadores, calendarios, complementos para el correo electrónico o aplicaciones, pueden contribuir a la concentración, pero hay que asegurarse de que el empleado sabe cómo utilizarlas.
Ejemplo 2: Noelle, una diseñadora gráfica con un trastorno de pánico, experimenta ataques de pánico recurrentes cuando viaja en horas punta de tráfico. En su trabajo tiene que entregar pedidos de diseño y recoger pruebas de impresión en una imprenta cuando es necesario. Tras recibir llamadas de clientes que no habían recibido sus diseños a tiempo, el empresario se dirigió a Noelle. Noelle le explicó por qué no había podido completar sus tareas y que no lo había revelado antes por miedo a perder su empleo. La empresa inicia el proceso interactivo de adaptación para estudiar las adaptaciones que puedan ayudar a Noelle a desempeñar su trabajo.
Posibles adaptaciones: Remitir al empleado a un consejero y/o a un programa de asistencia al empleado puede ser útil y apropiado. También puede serlo permitir llamadas telefónicas durante el horario laboral a médicos y otras personas para obtener el apoyo necesario, así como permitir la presencia de un animal de apoyo.
Puede ser necesario permitir un entorno de trabajo flexible, que puede incluir un horario flexible. Por ejemplo, Noelle podría tener un horario que le permitiera dejar y recoger materiales cuando llega al trabajo por la mañana, en lugar de hacerlo en horas punta de tráfico.
En algunos casos, la reasignación puede ser lo mejor tanto para el empresario como para el trabajador.
Ejemplo 3: Lexie es una gestora de proyectos con trastorno bipolar que ha sido sancionada tras varias advertencias verbales por conducta inapropiada con sus compañeros de trabajo. Se le impone un plan de mejora de treinta días y se le advierte de que, si no abandona su conducta en el plazo establecido, será despedida. Lexie decide revelar su discapacidad y solicitar adaptaciones que le ayuden a responder de forma más adecuada a sus compañeros de trabajo.
Posibles adaptaciones: Como Lexie revela su discapacidad y pide adaptaciones, el empresario deja en suspenso el plan de mejora hasta que reciba la documentación médica y pueda poner en marcha las adaptaciones necesarias. Su empleador no revocó la sanción disciplinaria que le impuso antes de que se conociera su discapacidad. Aunque su empleador puede imponerle las mismas normas de conducta que impone a los demás, está obligado a proporcionar adaptaciones para ayudar a Lexie a cumplir esas normas. Una vez establecidas las adaptaciones, el empresario inicia el plan de mejora.
El proceso debe incluir el desarrollo de expectativas claras sobre las responsabilidades y las consecuencias del incumplimiento de las normas de conducta y la comunicación de dichas expectativas y consecuencias al empleado. Puede ser beneficioso programar reuniones periódicas con el empleado para fijar objetivos y revisar la conducta antes de que los problemas se agraven. Una de las adaptaciones más importantes y una parte crucial del proceso de adaptación es permitir una comunicación abierta. Establezca por escrito objetivos a corto y largo plazo para que el empleado disponga de orientación y pueda consultarlos.
Si desea una lista más completa de ideas sobre adaptaciones, consulte la serie Acomodación y cumplimiento: Empleados con problemas de salud mental.
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Circaworks.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Circa, un proveedor líder de software de reclutamiento inclusivo y cumplimiento de OFCCP. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar nuestra oferta ampliada de productos, la evolución de las regulaciones de cumplimiento de adquisición de talento y las mejores prácticas en la gestión de RRHH.
