Los problemas de rendimiento y conducta pueden ser motivo de preocupación para los contratistas federales en general, pero pueden suscitar una preocupación aún mayor cuando se trata de empleados con trastornos de salud mental. ¿Cómo abordan los contratistas estas preocupaciones con sus empleados? Puede ser difícil hacerlo incluso cuando el contratista es consciente de un problema de salud mental, pero ¿qué pasa si no lo es? ¿Qué pasa si el contratista sospecha que un trastorno de salud mental está afectando al rendimiento o la conducta del empleado, pero no está seguro? ¿Qué se puede decir con seguridad, qué se debe callar y qué debe hacer el contratista? Todas estas son preguntas con las que se enfrentan a diario los consultores de la Red de Adaptaciones Laborales, más conocida como JAN. Veamos algunas ideas para abordar tanto el rendimiento como la conducta en el lugar de trabajo, independientemente de si se sabe que la causa es un problema de salud mental o no.
Rendimiento
En primer lugar, vamos a analizar los estándares de rendimiento. Según la sección 503 de la Ley de Rehabilitación, los contratistas nunca están obligados a reducir los estándares de producción o rendimiento de un empleado con discapacidad, pero pueden hacerlo si así lo desean. Sin embargo, los contratistas están obligados a considerar las adaptaciones que podrían ayudar a un empleado con discapacidad a cumplir los estándares de producción o rendimiento.
Un punto importante que hay que destacar aquí es que una evaluación precisa del rendimiento del empleado puede, en algunos casos, alertar al empleado de que su discapacidad está contribuyendo al problema. Esto puede llevar al empleado a solicitar una adaptación razonable para abordar el problema y mejorar su rendimiento, lo que puede beneficiar tanto al empleado como al contratista.
Si un empleado afirma que su discapacidad es la causa del problema de rendimiento, pero no solicita una adaptación específica, el contratista debe iniciar el proceso de adaptación interactivo, dejando claro qué nivel de rendimiento se requiere y preguntando por qué el empleado cree que la discapacidad está afectando a su rendimiento.
Si el empleado no indica que su discapacidad es la causa de sus problemas de rendimiento, pero el contratista cree que sí lo es, este puede tener la obligación de preguntarle si necesita alguna adaptación como medida de acción afirmativa. Según las regulaciones de la Sección 503, si un empleado con una discapacidad conocida tiene dificultades significativas para realizar su trabajo y es razonable concluir que el problema de rendimiento puede estar relacionado con la discapacidad conocida, el contratista deberá notificar de forma confidencial al empleado el problema de rendimiento y preguntarle si el problema está relacionado con su discapacidad. Si el empleado responde afirmativamente, el contratista deberá preguntarle de forma confidencial si necesita una adaptación razonable.
Si el contratista no tiene motivos razonables para creer que la discapacidad de un empleado está contribuyendo a problemas de rendimiento, el empleador aún puede preguntar si hay algo que pueda hacer para ayudar a superar el problema. En este caso, el empleador no necesita mencionar la discapacidad ni utilizar el término «adaptación».
Un contratista puede exigir a un empleado con discapacidad que cumpla las mismas normas de conducta que aplica al resto de empleados.
Conducta
Del mismo modo que un contratista no tiene que reducir un estándar de producción o rendimiento, lo mismo se aplica a los estándares de conducta. Un contratista puede exigir a un empleado con discapacidad los mismos estándares de conducta que aplica a todos los demás empleados. Si una discapacidad interfiere en el cumplimiento de un estándar de conducta por parte de un empleado, el contratista deberá considerar la posibilidad de proporcionar adaptaciones para ayudar al empleado a cumplir dicho estándar.
En la publicación de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) titulada «La Ley de Estadounidenses con Discapacidades: Aplicación de normas de rendimiento y conducta a los empleados con discapacidades», se ofrecen orientaciones prácticas específicas que resultan muy útiles tanto para los empleados como para los empleadores. La misma información se aplica a los contratistas federales en virtud del artículo 503.
Los empleadores deben discutir los problemas antes de que se agraven demasiado, con el fin de dar al empleado la oportunidad de abordar las preocupaciones del empleador lo antes posible. Un empleado al que se le haya notificado un problema de conducta y que considere que su discapacidad contribuye al problema debe evaluar si una adaptación razonable sería útil.
Independientemente de si las normas están escritas o no, los empleadores deben velar por que todas las normas de conducta se apliquen de manera coherente y no deben discriminar a los empleados con discapacidad con un trato más severo.
Para obtener orientación adicional, consulte Cómo abordar los problemas de conducta en el lugar de trabajo.
Ejemplos
Algunas de las mayores dificultades que tienen los empleados con problemas de salud mental y que pueden afectar negativamente a su rendimiento y conducta son: asistir al trabajo de forma regular; mantener la concentración; sufrir fatiga y mantener la resistencia; recordar tareas y procedimientos; mantenerse organizado; gestionar el tiempo, el estrés y las emociones; completar las tareas del trabajo; y sufrir trastornos del sueño.
Las personas con discapacidades mentales pueden experimentar algunas de las limitaciones que se enumeran aquí, pero rara vez experimentarán todas ellas. El grado de limitación también variará entre las personas. No todas las personas con discapacidades mentales necesitarán adaptaciones para realizar su trabajo y muchas otras solo necesitarán unas pocas adaptaciones. Existen diversas adaptaciones que se pueden implementar para ayudar a los empleados en el lugar de trabajo. Los siguientes ejemplos son solo una muestra de las posibles adaptaciones laborales disponibles. Existen muchas otras soluciones de adaptación.
Ejemplo 1: El empleador de Jude solicita una reunión con él para hablar sobre algunas dificultades recientes con su rendimiento. Jude se sorprende. No se había dado cuenta de que su rendimiento era tan bajo como afirma su empleador. Jude revela durante la reunión que padece depresión recurrente. Afirma que cada vez le resulta más difícil concentrarse y recordar las tareas. Su empleador le pregunta qué adaptaciones puede sugerir que les ayuden a trabajar juntos para que Jude pueda alcanzar sus objetivos de rendimiento.
Posibles adaptaciones: Reducir las distracciones en el área de trabajo mediante el uso de separadores de espacio, paneles de absorción acústica o una oficina privada puede ser eficaz. Las máquinas de ruido blanco, los reproductores de música, las máquinas de sonido ambiental o incluso un ventilador pueden ayudar a reducir el ruido de fondo que puede distraer. También puede ser útil disponer de tiempo de trabajo «sin interrupciones», en el que el empleado pueda concentrarse en sus tareas sin tener que contestar al teléfono ni responder a correos electrónicos, aunque sea en pequeños intervalos de tiempo. Los organizadores de escritorio vienen en una variedad de estilos y pueden ayudar a reducir el desorden. Aumente la iluminación natural o proporcione iluminación de espectro completo para mejorar la productividad y el estado de alerta. Divida las tareas grandes en tareas y objetivos más pequeños y reestructure el trabajo para incluir solo las funciones esenciales, de modo que se pueda dedicar más tiempo y energía a completarlas. Las ayudas para la memoria, como agendas, calendarios, complementos de correo electrónico o aplicaciones, pueden ayudar a la concentración, pero asegúrese de que el empleado sepa cómo utilizarlas.
Ejemplo 2: Noelle, una diseñadora gráfica con trastorno de pánico, sufre ataques de pánico recurrentes cuando viaja en horas punta. Su trabajo le exige entregar pedidos de diseño y recoger pruebas de impresión en una imprenta cuando es necesario. Tras recibir llamadas de clientes que no habían recibido sus diseños a tiempo, el empleador se dirigió a Noelle. Ella le explicó por qué no había podido completar sus tareas laborales y que no lo había revelado antes por miedo a perder su trabajo. El empleador inicia el proceso de adaptación interactivo para explorar las adaptaciones que pueden ayudar a Noelle a realizar su trabajo.
Posibles adaptaciones: Derivar al empleado a terapia y/o a un programa de asistencia al empleado puede ser útil y apropiado. También lo puede ser permitir llamadas telefónicas durante el horario laboral a médicos y otras personas para obtener el apoyo necesario, así como permitir la presencia de un animal de apoyo.
Puede ser necesario permitir un entorno de trabajo flexible, lo que puede incluir horarios flexibles. Por ejemplo, se le podría dar a Noelle un horario que le permita dejar y recoger materiales cuando llega al trabajo por la mañana, en lugar de hacerlo en las horas punta.
En algunos casos, la reasignación puede ser la mejor opción tanto para el empleador como para el empleado.
Ejemplo 3: Lexie es una gestora de proyectos con trastorno bipolar a la que se le ha sancionado tras varias advertencias verbales por conducta inapropiada con sus compañeros de trabajo. Se le impone un plan de mejora de treinta días y se le advierte de que, si su comportamiento no cambia en el plazo establecido, será despedida. Lexie decide revelar su discapacidad y solicitar adaptaciones que le ayuden a responder de forma más adecuada a sus compañeros de trabajo.
Posibles adaptaciones: Dado que Lexie revela su condición y solicita adaptaciones, el empleador suspende el plan de mejora hasta que reciba la documentación médica y pueda implementar las adaptaciones. Su empleador no revocó la sanción disciplinaria que se le impuso antes de que se conociera su discapacidad. Si bien su empleador puede exigirle que cumpla con las mismas normas de conducta que exige a los demás, está obligado a proporcionar adaptaciones para ayudar a Lexie a cumplir con esas normas. Una vez que se implementan las adaptaciones, el empleador inicia el plan de mejora.
El proceso debe incluir el desarrollo de expectativas claras sobre las responsabilidades y las consecuencias de no cumplir con las normas de conducta, así como la comunicación de dichas expectativas y consecuencias al empleado. Puede ser beneficioso mantener reuniones periódicas con el empleado para establecer objetivos y revisar su conducta antes de que los problemas se agraven. Una de las adaptaciones más importantes y una parte crucial del proceso de adaptación es permitir una comunicación abierta. Establezca objetivos a largo y corto plazo por escrito para que el empleado tenga una guía y pueda consultarlos.
Para obtener una lista más completa de ideas de adaptaciones, consulte la serie «Adaptaciones y cumplimiento: empleados con discapacidades mentales».
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Circaworks.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Circa, un proveedor líder de software de reclutamiento inclusivo y cumplimiento de OFCCP. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar nuestra oferta ampliada de productos, la evolución de las regulaciones de cumplimiento de adquisición de talento y las mejores prácticas en la gestión de RRHH.
