De qué trata el Experimento de Líderes Pensantes de la CG (Pista: no es el coste)

Por Firoz Dattu y Dan Currell, AdvanceLaw

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reimpreso con autorización.

La publicación de An Open Letter From 25 General Counsel el 11 de julio ha provocado una avalancha de respuestas y reacciones desde distintos rincones de la profesión jurídica. Estamos entusiasmados con ello: uno de los objetivos del Experimento de los Líderes del Pensamiento fue siempre crear debate y diálogo.

Una buena parte del debate se ha centrado en los objetivos del experimento: ¿para qué sirve realmente? Esto se ha convertido en una especie de test de Rorschach para toda la profesión jurídica: todos estamos mirando la misma mancha de tinta, pero vemos cosas (a veces totalmente) diferentes. Algunos de los debates suponen que el experimento es una revisión de la facturación o un análisis de costes. No es así, por lo que pensamos que sería útil aclarar de qué se trata.

Las raíces del Experimento de los Líderes del Pensamiento se encuentran en lo que el sector aún no ha hecho con los datos: utilizarlos para probar qué comportamientos de los clientes y los bufetes de abogados mejoran de forma mensurable la satisfacción y conducen a las mejores relaciones. Para ello, analizamos los datos de miles de asuntos para ver cómo influyen las prácticas de los clientes y los bufetes (como la existencia de un panel de abogados) en las valoraciones de los clientes sobre la calidad, la capacidad de respuesta, la experiencia, la confianza y la innovación. (Puede ver más detalles sobre el proyecto aquí).

Por el contrario, la mayoría de los datos del sector jurídico se utilizan para la evaluación comparativa, que puede decirnos el coste de la declaración media, pero no nos dirá qué hace que una representación vaya bien en general. Por eso este proyecto no es un ejercicio de evaluación comparativa. No estamos comparando tarifas, ni clasificando bufetes y abogados, sino analizando qué prácticas funcionan mejor. De hecho, uno de los objetivos de este esfuerzo es conseguir que la profesión jurídica deje de centrarse en el coste y se centre más en la calidad, el valor, las relaciones a largo plazo y el éxito de las representaciones legales. No tenemos previsto utilizar registros de facturación en este proyecto.

En su lugar, nos basamos en un aspecto de nuestro trabajo que siempre ha sido el más útil. Llevamos ocho años recopilando las valoraciones profesionales e informadas de los clientes internos sobre el rendimiento de los despachos de abogados. Además de utilizar esta información para ayudar en la selección de abogados, se nos pide con frecuencia que presentemos estos datos y comentarios de la "voz del cliente" en retiros de bufetes de abogados y reuniones internas, ya que pueden ofrecer una visión muy práctica de lo que funciona y lo que no.

El año pasado, varios directores generales con visión de futuro nos animaron a hacer más. ¿Podríamos recopilar datos aún más detallados sobre la satisfacción de los clientes en una gama más amplia de asuntos, y llegar a conclusiones sobre lo que impulsa el éxito de los despachos de abogados y de los clientes a nivel de todo el sector? A principios de este año empezamos a recopilar esos datos, y ahora la recopilación es lo suficientemente profunda y rica como para que podamos llegar a algunas conclusiones preliminares sobre cuestiones clave para la profesión.

He aquí tres de las cuestiones que nos entusiasman, y son sólo el principio:

En primer lugar, las lunas de miel de los bufetes de abogados. Algunos clientes señalan que los bufetes rinden mejor en sus primeros trabajos para un cliente. ¿Es esto cierto? ¿Cómo evolucionan las relaciones despacho-cliente a largo plazo y, lo que es más importante, por qué siguen este camino? En relación con esto, ¿qué se puede hacer para fomentar un buen rendimiento a lo largo de todo el tiempo?

En segundo lugar, los ejercicios de convergencia. Los grandes clientes han ido consolidando su gasto en paneles de proveedores preferentes cada vez más pequeños, con importantes implicaciones para el sector jurídico. ¿Cómo afectan las prácticas de convergencia a la calidad del trabajo jurídico y a la satisfacción del cliente? ¿Y qué pueden hacer los clientes y los bufetes de abogados para que estas relaciones sean especialmente gratificantes para todas las partes implicadas?

En tercer lugar, las tarifas planas. Una pregunta natural sobre las tarifas planas u otras alternativas a la hora facturable es si son más baratas. Ahora ya sabes que pensamos que es una pregunta a medias (y no la mitad interesante). La cuestión es: ¿funcionan mejor las tarifas alternativas?

Desarrollaremos más preguntas a medida que el experimento madure con la orientación de los socios directores de los bufetes de abogados, los abogados internos y de los bufetes de abogados con los que trabajamos y hablamos cada día y, por supuesto, los abogados generales patrocinadores. Recientemente hemos mantenido conversaciones en el seno del comité de dirección del experimento sobre la posibilidad de convocar mesas redondas con socios directores progresistas y de mentalidad abierta de bufetes de Estados Unidos y de todo el mundo para poner a prueba los resultados e incorporar sus opiniones y orientaciones.

Este tipo de orientación por parte de los líderes del sector ayudará al proyecto a responder a preguntas que nos interesan a todos. Como dijo Jonathan Pearl, Director General de Sony Electronics, al inicio de este trabajo: "Hay muchos enfoques de gestión diferentes, pero ¿cómo sabemos si son reales o una moda? Queremos saber qué funciona y por qué". De eso trata el Experimento de los Líderes del Pensamiento, y estamos entusiasmados con los próximos pasos.