De qué trata el experimento de los líderes intelectuales de la CG (pista: no es el coste)

Por Firoz Dattu y Dan Currell, AdvanceLaw

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

La publicación de la Carta abierta de 25 asesores jurídicos el 11 de julio ha suscitado numerosas respuestas y reacciones desde diferentes ámbitos de la profesión jurídica. Nos alegra verlo, ya que uno de los objetivos del Experimento de líderes intelectuales siempre ha sido generar debate y diálogo.

Gran parte del debate se ha centrado en los objetivos del experimento: ¿para qué sirve realmente? Esto se ha convertido en una especie de test de Rorschach para toda la profesión jurídica: todos miramos la misma mancha de tinta, pero vemos cosas (a veces completamente) diferentes. Parte del debate da por sentado que el experimento es una revisión de facturación o un análisis de costes. No es así, por lo que pensamos que sería útil aclarar de qué se trata.

Las raíces del Experimento de Líderes de Opinión se encuentran en lo que la industria aún no ha hecho con los datos: utilizarlos para comprobar qué comportamientos de los clientes y los bufetes de abogados mejoran de forma cuantificable la satisfacción y conducen a las mejores relaciones. Para ello, analizamos datos relacionados con miles de asuntos para ver cómo las prácticas de los clientes y los bufetes (como la existencia de un panel de bufetes de abogados) influyen en las valoraciones de los clientes en cuanto a calidad, capacidad de respuesta, experiencia, confianza e innovación. (Puede ver más detalles sobre el proyecto aquí).

Por el contrario, la mayoría de los datos del sector jurídico se utilizan para realizar comparativas, lo que nos permite conocer el coste medio de una declaración, pero no nos dice qué es lo que hace que una representación funcione bien en general. Por eso este proyecto no es un ejercicio de comparativa. No estamos comparando tarifas ni clasificando bufetes y abogados, sino analizando qué prácticas funcionan mejor. De hecho, uno de los objetivos de esta iniciativa es que la profesión jurídica deje de centrarse en el tema del coste y se centre más en la calidad, el valor, las relaciones a largo plazo y las representaciones legales exitosas. No tenemos previsto utilizar registros de facturación en este proyecto.

En cambio, nos basamos en un aspecto de nuestro trabajo que siempre ha sido el más útil. Durante ocho años, hemos recopilado las evaluaciones informadas y profesionales de los clientes internos sobre el rendimiento de los bufetes de abogados. Además de utilizar esto para ayudar en la selección de abogados, se nos pide regularmente que presentemos estos datos y comentarios de la «voz del cliente» en retiros de bufetes de abogados y reuniones internas, ya que pueden ofrecer una visión muy práctica de lo que funciona y lo que no.

El año pasado, varios directores jurídicos con visión de futuro nos animaron a ir más allá. ¿Podríamos recopilar datos aún más detallados sobre la satisfacción de los clientes en una gama más amplia de asuntos y llegar a conclusiones sobre qué es lo que impulsa el éxito de los bufetes de abogados y los clientes a nivel sectorial? A principios de este año comenzamos a recopilar esos datos, y ahora la recopilación es lo suficientemente amplia y rica como para que podamos llegar a algunas conclusiones preliminares sobre cuestiones clave para la profesión.

Aquí hay tres de las preguntas que nos entusiasman, y estas son solo el comienzo:

En primer lugar, la luna de miel de los bufetes de abogados. Algunos clientes señalan que los bufetes rinden al máximo en sus primeros trabajos para un cliente. ¿Es esto cierto? ¿Cómo evolucionan las relaciones entre los bufetes de abogados y sus clientes a largo plazo y, lo que es más importante, por qué siguen este camino? En relación con esto, ¿qué se puede hacer para fomentar un rendimiento sólido a lo largo de todo el proceso?

En segundo lugar, los ejercicios de convergencia. Los grandes clientes han ido consolidando su gasto en grupos de proveedores preferidos cada vez más reducidos, lo que tiene importantes implicaciones para el sector jurídico. ¿Cómo afectan las prácticas de convergencia a la calidad del trabajo jurídico y a la satisfacción de los clientes? ¿Y qué pueden hacer los clientes y los bufetes de abogados para que estas relaciones sean especialmente gratificantes para todas las partes implicadas?

En tercer lugar, las tarifas fijas. Una pregunta lógica sobre las tarifas fijas u otras alternativas a la facturación por horas es si resultan más económicas. Ahora ya sabes que creemos que esta es solo la mitad de la pregunta (y no la parte interesante). La pregunta completa es: ¿las tarifas alternativas funcionan mejor, teniendo en cuenta todos los factores?

Desarrollaremos más preguntas a medida que el experimento madure, con la orientación de los socios gerentes de bufetes de abogados, los abogados internos y externos con los que trabajamos y hablamos a diario y, por supuesto, el consejero general patrocinador. Recientemente, hemos mantenido conversaciones dentro del comité directivo del experimento sobre la convocatoria de mesas redondas con socios gerentes progresistas y de mente abierta de bufetes estadounidenses y internacionales para poner a prueba los resultados y incorporar sus opiniones y orientaciones.

Ese tipo de orientación por parte de los líderes del sector ayudará al proyecto a responder preguntas que nos importan a todos. Como dijo Jonathan Pearl, director general de Sony Electronics, al inicio de este trabajo: «Hay muchos enfoques de gestión diferentes, pero ¿cómo sabemos si son reales o solo una moda pasajera? Queremos saber qué funciona y por qué». De eso se trata el Experimento de líderes intelectuales, y estamos entusiasmados con los pasos que están por venir.