Worum es beim GC Thought Leaders Experiment geht (Hinweis: nicht um Kosten)

Von Firoz Dattu und Dan Currell, AdvanceLaw

Dieser Artikel erschien ursprünglich in The American Lawyer. Nachdruck mit Genehmigung.

Die Veröffentlichung des offenen Briefes von 25 General Counsel am 11. Juli hat zu einer Flut von Reaktionen und Stellungnahmen aus verschiedenen Bereichen der Rechtsbranche geführt. Wir freuen uns darüber – eines der Ziele des Thought Leaders Experiment war es immer, Debatten und Dialoge anzuregen.

Ein Großteil der Diskussion drehte sich um die Ziele des Experiments – wozu dient es eigentlich? Dies ist zu einer Art Rorschach-Test für die gesamte Anwaltschaft geworden: Wir alle betrachten denselben Tintenfleck, sehen aber (manchmal völlig) unterschiedliche Dinge. In einigen Diskussionen wird davon ausgegangen, dass es sich bei dem Experiment um eine Rechnungsprüfung oder Kostenanalyse handelt. Das ist nicht der Fall, daher hielten wir es für hilfreich, zu klären, worum es sich dabei handelt.

Die Wurzeln des Thought Leaders Experiment liegen in dem, was die Branche mit Daten bisher noch nicht gemacht hat: sie zu nutzen, um zu testen, welche Verhaltensweisen von Mandanten und Anwaltskanzleien die Zufriedenheit messbar verbessern und zu den besten Beziehungen führen. Wir tun dies, indem wir Daten zu Tausenden von Fällen auswerten, um zu sehen, wie sich die Praktiken von Mandanten und Kanzleien (z. B. die Existenz eines Anwaltspanels) auf die Bewertung der Mandanten in Bezug auf Qualität, Reaktionsfähigkeit, Fachwissen, Vertrauen und Innovation auswirken. (Weitere Details zum Projekt finden Sie hier.)

Im Gegensatz dazu werden die meisten Daten in der Rechtsbranche für Benchmarking verwendet, wodurch wir zwar die durchschnittlichen Kosten einer Zeugenaussage erfahren, aber nicht, was dazu führt, dass eine Vertretung insgesamt gut verläuft. Deshalb handelt es sich bei diesem Projekt nicht um eine Benchmarking-Maßnahme. Wir vergleichen weder Tarife noch erstellen wir Rankings von Kanzleien und Anwälten – wir untersuchen, welche Praktiken am besten funktionieren. Tatsächlich ist es eines der Ziele dieser Initiative, die Rechtsbranche vom Thema Kosten wegzubringen und den Fokus mehr auf Qualität, Wert, langfristige Beziehungen und erfolgreiche Rechtsvertretungen zu legen. Wir haben nicht vor, Abrechnungsunterlagen in diesem Projekt zu verwenden.

Stattdessen bauen wir auf einem Aspekt unserer Arbeit auf, der schon immer am nützlichsten war. Seit acht Jahren sammeln wir fundierte, professionelle Bewertungen der Leistung von Anwaltskanzleien durch interne Kunden. Wir nutzen diese Daten nicht nur zur Unterstützung bei der Auswahl von Rechtsberatern, sondern werden auch regelmäßig gebeten, diese „Stimme des Kunden”-Daten und Rückmeldungen bei Klausurtagungen von Anwaltskanzleien und internen Besprechungen zu präsentieren – sie können einen sehr praktischen Einblick darin geben, was funktioniert und was nicht.

Im vergangenen Jahr haben uns mehrere zukunftsorientierte General Counsel dazu ermutigt, mehr daraus zu machen. Könnten wir noch detailliertere Daten zur Kundenzufriedenheit zu einem breiteren Spektrum von Themen sammeln und daraus Schlussfolgerungen darüber ziehen, was den Erfolg von Anwaltskanzleien und Mandanten auf Branchenebene ausmacht? Anfang dieses Jahres haben wir mit der Erhebung dieser Daten begonnen, und mittlerweile sind sie so umfangreich und aussagekräftig, dass wir einige vorläufige Schlussfolgerungen zu wichtigen Fragen für den Berufsstand ziehen können.

Hier sind drei der Fragen, die uns besonders interessieren – und das ist erst der Anfang:

Zunächst einmal: die „Flitterwochen“ einer Anwaltskanzlei. Einige Mandanten stellen fest, dass Kanzleien bei ihren ersten Arbeiten für einen Mandanten die besten Leistungen erbringen. Trifft das zu? Wie entwickeln sich die Beziehungen zwischen Anwaltskanzleien und Mandanten langfristig, und vor allem: Warum verläuft diese Entwicklung so? Was kann man tun, um durchgehend starke Leistungen zu fördern?

Zweitens: Konvergenzprozesse. Großkunden konsolidieren ihre Ausgaben zunehmend auf immer kleinere Gruppen bevorzugter Anbieter, was erhebliche Auswirkungen auf die Rechtsbranche hat. Wie wirken sich Konvergenzprozesse auf die Qualität der juristischen Arbeit und die Kundenzufriedenheit aus? Und was können Kunden und Anwaltskanzleien tun, um diese Beziehungen für alle Beteiligten besonders lohnend zu gestalten?

Drittens: Pauschalhonorare. Eine naheliegende Frage zu Pauschalhonoraren oder anderen Alternativen zum Stundenhonorar lautet, ob diese kostengünstiger sind. Sie wissen nun, dass wir dies für eine halbe Frage halten (und zwar nicht für die interessante Hälfte). Die ganze Frage lautet: Sind alternative Honorare unter Berücksichtigung aller Faktoren besser geeignet?

Wir werden weitere Fragen entwickeln, sobald das Experiment ausgereift ist, unter Anleitung der geschäftsführenden Partner der Anwaltskanzleien, der internen und externen Anwälte, mit denen wir täglich zusammenarbeiten und sprechen, und natürlich der sponsernden General Counsel. Kürzlich haben wir innerhalb des Lenkungsausschusses des Experiments Gespräche darüber geführt, Rundtischgespräche mit fortschrittlichen, aufgeschlossenen geschäftsführenden Partnern von US-amerikanischen und globalen Kanzleien zu veranstalten, um die Ergebnisse zu überprüfen und ihre Ansichten und Ratschläge einzubeziehen.

Diese Art der Beratung durch Branchenführer wird dem Projekt dabei helfen, Fragen zu beantworten, die für uns alle von Bedeutung sind. Wie Jonathan Pearl, General Counsel von Sony Electronics, zu Beginn dieser Arbeit sagte: „Es gibt viele verschiedene Managementansätze – aber woher wissen wir, ob sie wirklich funktionieren oder nur eine Modeerscheinung sind? Wir wollen wissen, was funktioniert und warum.“ Darum geht es beim Thought Leaders Experiment, und wir sind gespannt auf die nächsten Schritte.