Le mois de novembre est traditionnellement l'époque des cycles budgétaires. À cette époque, les fonctions centrales (ou les deuxièmes lignes, dans le jargon GRC) regardent également au-delà des activités quotidiennes et commencent à planifier de manière globale l'évolution de leurs processus.
Les questions les plus fréquemment posées dans le cadre de cette planification sont les suivantes :
- Où en sommes-nous avec notre niveau de maturité actuel ? Où devrions-nous aller ?
- Quelles sont les étapes réalistes pour l'année à venir ? Quelle marge de manœuvre voulons-nous laisser pour les imprévus ?
- Quelles sont les priorités à fixer ? Quelles sont les conditions générales à prendre en compte ?
- De quelles ressources aurons-nous besoin pour cela ? Qu'est-ce que cela signifie pour la planification budgétaire ?
Et enfin :
- Comment faire passer le budget requis par le processus d'approbation ?
En particulier à une époque où les budgets sont sous pression, des économies sont souvent réalisées en ce qui concerne l'acquisition et l'introduction d'outils de soutien. Les réactions les plus courantes sont d'évaluer les outils existants qui ont déjà été utilisés quant à leur adéquation (souvent sans rapport avec le sujet), de développer quelque chose "rapidement" soi-même ou de continuer à maintenir des processus manuels. Il est très important, surtout en période de turbulences, que des spécialistes hautement qualifiés tirent parti de leur expertise pour procéder à une évaluation qualitative et aider l'entreprise à relever ces défis en toute sécurité et de manière durable. Cependant, nous constatons trop souvent qu'un temps précieux est consacré à des tâches administratives inutiles et manuelles.
Compte tenu de l'importance d'améliorer en permanence le degré de maturité des processus, nous avons rassemblé quelques réflexions qui peuvent s'avérer utiles pour l'établissement du budget.
Définir clairement l'objectif
Pour être convaincante, une argumentation doit s'appuyer sur un objectif clairement défini. D'une part, cela est important pour pouvoir allouer des ressources de manière ciblée et ciblée, en dehors des processus quotidiens. D'autre part, les mesures ne peuvent être effectuées qu'en fonction d'une compréhension claire des objectifs, où des succès avérés peuvent être rapportés. Même si le projet englobe différents cas d'utilisation, nous recommandons une mise en œuvre progressive qui s'appuie les uns sur les autres afin de pouvoir obtenir rapidement des résultats initiaux dans ces différentes phases. Les améliorations attendues doivent être formulées de manière explicite et adaptées au processus en question. Une perspective peut être de simplifier les activités des personnes impliquées dans le processus. Dans ce cas, il convient d'indiquer quels sont les groupes d'utilisateurs concernés, combien d'utilisateurs doivent être touchés par le processus d'amélioration et quelles simplifications doivent être réalisées. Du point de vue de la fonction centrale, l'objectif peut, par exemple, être de gagner du temps, d'éviter les erreurs dues aux activités manuelles et, enfin, d'améliorer la qualité des rapports.
Le temps de la valeur
L'époque des longs projets de mise en œuvre et des coûts exorbitants est révolue. La plupart des secteurs peuvent faire état de projets informatiques tentaculaires, dont certains, voire beaucoup, ont échoué et ont donc été annulés. Ni le temps investi par le département pour faciliter la mise en œuvre, ni le retard dans la réalisation des avantages et de la valeur ne sont acceptables. Outre les ajustements à apporter au logiciel, beaucoup de temps est souvent consacré à la formation des différents groupes d'utilisateurs. Ici, par exemple, il est important d'élaborer le processus plus rapidement et par petites tranches, en utilisant une approche plus agile, et de former les utilisateurs en fonction de leurs tâches actuelles. Les procédures et les priorités convenues doivent être clairement et entièrement guidées par la valeur ajoutée pour l'utilisateur.
En fonction de l'objectif, la composante temporelle doit donc être prise en compte dès le départ et il convient de définir précisément le moment où la fonction centrale elle-même et les personnes impliquées dans le processus bénéficieront de l'investissement. L'expérience a montré que le time-to-value est l'une des premières questions, même pour les petits projets. Nous recommandons donc de mettre cet aspect en évidence lors de l'examen d'un nouvel outil.
Faire un usage qualitatif des ressources humaines et du temps gagné
Il est évident que le soutien apporté par les outils libère des capacités internes, mais il est conseillé d'étayer cette affirmation par un plan détaillé sur la manière dont le temps gagné peut être utilisé à bon escient.
Le point de départ peut généralement être trouvé en examinant les processus relatifs à la gestion des risques, aux contrôles internes et aux processus d'assurance connexes. Malheureusement, c'est souvent à ce stade que l'acceptation est décidée par les différents secteurs d'activité, d'où l'importance de pouvoir mener des discussions sur le contenu et de s'imposer comme un sparring-partner de confiance. L'examen approfondi des risques identifiés et leur évaluation, ou l'élaboration conjointe de plans d'action en vue d'une amélioration ultérieure, en sont des exemples.
Cela concerne d'une part les services centraux, souvent en sous-effectif, et d'autre part les personnes impliquées dans les domaines d'activité et les entreprises affiliées. Dans ce cas, on peut souvent faire valoir que les nombreuses questions, enquêtes et évaluations nécessaires font perdre un temps précieux à l'activité réelle.
Outre l'allègement et la simplification évidents apportés par l'automatisation, la qualité des processus s'en trouvera sensiblement améliorée. En outre, une collaboration plus agréable, caractérisée par le partenariat, sera instaurée en parallèle.
Considérer le coût total, y compris les coûts fixes
Afin de soutenir l'évaluation du coût total pour l'entreprise, nous travaillons souvent avec nos clients en utilisant le Business Case Builder spécialement développé par Alyne. Le point de départ est l'examen et la description précis de l'application concernée, en ce qui concerne son effet sur les "personnes", les "processus" et la "technologie", afin d'inclure tous les aspects pertinents. En outre, des hypothèses concrètes sont spécifiées et stockées afin de cartographier de manière adéquate non seulement la phase de projet, mais aussi le fonctionnement quotidien ultérieur. Nous utilisons différents types de coûts calculés sur une période comparable afin d'obtenir une réelle transparence. Les coûts internes, tels que les dépenses liées à l'utilisation de votre propre infrastructure informatique ou le temps consacré aux tâches manuelles, sont également pris en compte. Grâce au Business Case Builder d'Alyne, nous avons déjà obtenu des résultats surprenants pour nos prospects et nos clients, et nous avons pu faire taire des arguments tels que "il n'y a pas d'autres coûts de licence".
Alors, à toutes les secondes lignes : Attaquons-nous à la tâche ensemble !
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