Alors que l'IA fait désormais partie intégrante du quotidien professionnel, il est tentant de privilégier la rapidité, la commodité et l'automatisation. Mais dans le domaine des ressources humaines, où les décisions ont un impact sur des personnes réelles et où le coût des erreurs est élevé, aucun outil ne peut remplacer la valeur du jugement humain et de la pensée critique.
Après nous être concentrés sur la création d'outils d'IA, nous nous intéressons désormais plus largement à l'utilisation de l'IA par les employés. Lors du salon SHRM 2025, Susan Anderson et Aimee Pedretti, expertes en IA chez Mitratech, ont clairement expliqué pourquoi les professionnels des ressources humaines sont bien placés pour mener la charge dans la création d'une culture d'utilisation réfléchie et responsable de l'IA.
L'IA peut faire le travail, mais elle ne peut pas prendre la décision
Les modèles LLM tels que ChatGPT et Perplexity sont très efficaces pour mettre en évidence des schémas, générer des premières ébauches et accélérer certaines tâches. Mais ils ne comprennent pas la culture organisationnelle. Votre culture organisationnelle. Ils ne peuvent pas évaluer les compromis éthiques ni lire une salle. Et leurs résultats ne sont pas toujours exacts.
C'est pourquoi Anderson et Pedretti ont fait valoir que ce qui reste essentiel, c'est une culture de collaboration, dans laquelle l'IA complète le jugement humain plutôt que de remplacer la prise de décision ou les conclusions. La véritable valeur ne réside pas dans le fait de confier les décisions à l'IA, mais dans l'utilisation de ces outils pour soutenir un travail réfléchi et mené par l'homme.
« Notre travail consiste à remettre en question les réponses »
L'une des phrases les plus marquantes de cette conférence, qui m'est restée en mémoire, est devenue la devise de l'équipe d'ingénieurs de Mitratech :
« L'IA répond aux questions. Notre travail consiste à remettre en question les réponses. »
Si « faire confiance mais vérifier » est une expression à la mode en matière d'IA, il serait plus approprié de dire qu'il faut d'abord vérifier les résultats fournis par l'IA avant de leur faire confiance. Pourtant, de nombreux employés ne le font pas.
Une étude réalisée par KPMG a révélé que deux tiers des employés ne vérifient pas les résultats fournis par l'IA avant de les utiliser dans leurs travaux. De même, une étude menée par Microsoft souligne une dépendance excessive aux résultats fournis par l'IA, en particulier lorsque l'utilisateur maîtrise moins bien le sujet. Les employés ne se demandent pas s'ils utilisent les outils d'IA de manière appropriée et ils utilisent souvent l'IA d'une manière qui pourrait présenter un risque pour leurs employeurs.
La pensée critique est la nouvelle norme
Les RH doivent constituer une main-d'œuvre qui réfléchit avec l'IA, alliant créativité et innovation à la rigueur, productivité et réflexion. Anderson et Pedretti ont souligné que chaque employé a désormais un rôle à jouer en tant qu'humain dans la boucle.
L'étude KPMG mentionnée ci-dessus met en évidence les comportements à risque des employés : 66 % utilisent les résultats de l'IA sans évaluation critique, 56 % déclarent avoir commis des erreurs dues à l'utilisation de l'IA, 48 % ont téléchargé des données sensibles de l'entreprise dans des outils publics et 63 % ont vu/entendu des employés utiliser l'IA de manière inappropriée. Selon cette étude, seuls 47 % des employés déclarent avoir reçu une formation à l'IA et seuls 51 % estiment pouvoir utiliser efficacement l'IA.
Une fois encore, cela nécessite d'ancrer la mentalité « Human-in-the-Loop » dans toute l'organisation, en encourageant la pensée critique comme compétence de base dans le travail avec l'IA. Si l'IA peut stimuler la productivité, elle comporte également le risque d'une dépendance excessive des employés à son égard.
Les responsables RH qui créent les conditions propices à l'adoption intelligente de l'IA dans l'organisation :
- Ne vous concentrez pas uniquement sur l'amélioration de la productivité, car cela peut avoir un coût.
- Favorisez une culture dans laquelle chaque employé comprend qu'il joue le rôle d'« humain dans la boucle ».
- Sensibiliser à la consommation passive de l'IA et à l'importance d'évaluer de manière critique les résultats de l'IA.
- Créer un espace propice à la réflexion approfondie et renforcer l'apprentissage continu de l'expertise dans le domaine.
- Enseigner les meilleures pratiques et les pièges à éviter en matière de prompting IA.
- Déterminez de manière réfléchie où l'IA doit être utilisée et où elle n'a pas sa place.
Quand nous cessons de penser, nous cessons d'apprendre
Anderson et Pedretti ont également cité les premières recherches du MIT montrant qu'une dépendance excessive à l'IA émousse notre capacité de réflexion. Les étudiants utilisant des outils d'IA rédigeaient des dissertations moins bonnes et retenaient moins bien le contenu de leurs devoirs. Le fait de mettre leur travail en « pilote automatique » semblait leur ôter la capacité d'apprendre, de progresser et de renforcer leur capacité de réflexion. Cela devient un cercle vicieux, car les travaux futurs sont réalisés sur des bases plus fragiles, et c'est un phénomène à surveiller à mesure que l'adoption de l'IA se généralise.
La même chose se produit sur le lieu de travail. Lorsque les employés copient-collent sans réfléchir les résultats fournis par l'IA, ils perdent l'occasion de se développer, de résoudre des problèmes et d'étendre leurs compétences. Le processus même qui donne tout son sens au travail commence à s'éroder.
Ce que les RH peuvent faire dès maintenant
Les responsables RH occupent une position influente qui leur permet de façonner la manière dont l'IA se manifeste au sein de l'organisation.
Commencez modestement : discutez des risques liés à une délégation excessive et à une dépendance excessive à l'égard de l'IA. Demandez aux responsables d'examiner le travail généré par l'IA avec leurs équipes et de discuter de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas. Normalisez l'évaluation critique des résultats de l'IA à tous les niveaux de votre organisation.
Le ton donné par la direction : comme l'expliquent clairement Anderson et Pedretti, les dirigeants de l'ensemble de l'organisation et leurs actions définissent la culture à partir de ce qu'ils mesurent, ce qu'ils célèbrent et ce qu'ils contrôlent ou sanctionnent. Créez une culture où les bons comportements (innovation, apprentissage à partir des échecs et célébration des réussites responsables en matière d'IA) peuvent créer un environnement propice à l'exploration et à la qualité.
Au final, l'outil le plus puissant de votre arsenal technologique n'est pas l'IA. Ce sont vos collaborateurs, qui réfléchissent clairement, posent de meilleures questions et font preuve de discernement.
