十六年来，我领导沃尔格林公司的物流部门，该部门拥有逾万名员工，并在全美设有17个配送中心。同时，我也是两个女儿和一名28岁自闭症儿子的父亲。正如人们所料，比起职业生涯中取得的任何商业成就，我对后者更为自豪。
与奥斯汀共同生活，让我得以毫无保留地直面残障人士日常遭遇的种种困境。我深知，残障人士常因其外貌、行为或言语的差异令我们感到恐惧。BBC新闻杂志撰稿人汤姆·莎士比亚自幼身患侏儒症，他指出许多人认为"与其残障，不如死亡"。
我们的同情心往往沦为怜悯——面对他人痛苦时的不适感，常伴随着优越感或居高临下的态度。人们倾向于将残疾人视为受害者，认为他们不如健全者。因此，健全者——所谓"正常人"——常将残疾与失败、依赖和无能为力等概念相联系。
残障人士面临的最大障碍之一，是社会普遍认为他们不如健全人。29岁的乔丹·萨巴·埃尔库利自幼失明，她坚决反对这种偏见："怜悯的态度会降低对残障人士的期望值，这绝无助益。遗憾的是，这种期望值降低的现象贯穿残障人士的整个生命历程，必须终止。"
我也深知其中道理。残障人士或许无法胜任所有行业的所有岗位——这与健全人并无二致——但现实中存在着庞大的残障群体，他们具备专业技能、受过高等教育或专项培训，正积极寻求就业机会。 根据美国社区调查数据显示，当前有超过百万残疾人士正在求职：其中187,500人存在视力障碍，180,330人存在听力障碍，398,900人存在行动障碍，538,700人存在认知障碍。
平均而言，约三分之一的人拥有大学在读经历、副学士学位或大学学位。遗憾的是，据"Just One Break"组织主席埃德蒙·科尔特斯指出："仅有半数残疾大学毕业生能获得就业机会，且他们往往处于就业不足状态——从事着与其学历不符、资质过剩的工作，或是临时性或兼职岗位。"
尽管残障人士具备胜任多数岗位的能力，他们在吸引雇主关注方面仍面临巨大障碍。安吉·坎贝尔的经历便是典型例证。这位患有脑瘫的女性曾担任高中班长，后以全A成绩从克莱姆森大学获得工商管理硕士学位。在投递250份简历后，65家公司邀请她参加面试，但最终她未收到任何录用通知。 "人们只看到我的残疾。他们关注我做不到的事，而非我能做到的事。"
当希望与历史共鸣
作为某大型企业的高管，我负责的部门每年招聘数百名员工。同时身为残疾儿子的父亲，我意识到自己拥有独特的机会来积极影响周围的世界。残疾人士需要工作岗位，而沃尔格林公司恰好能提供这些岗位。通过将残疾人士视为人力资源而非慈善救助对象，我们既能满足他们的需求，也能实现自身目标——这正是双赢局面。
我记起一位最爱的诗人希默·希尼的话：
在这座坟墓的这一边。
然而，一生仅此一次
期盼已久的巨浪
正义得以彰显，
希望与历史相呼应。
因此，期待一场伟大的变革……
相信彼岸
可从这里到达。
相信奇迹。
以及疗愈之泉与治愈之井。
技术进步与社会责任意识的觉醒共同催生了这场变革浪潮。沃尔格林创立之初便秉持公平平等的理念，其核心主张常被概括为"同工同酬"。 创始人查尔斯·R·沃尔格林坚持要求黑人与白人药剂师同工同酬，尽管当时全美普遍存在非白人工作者薪资较低的现象。当我思考雇佣残障人士的提案可能获得总裁和董事会怎样的回应时，公司既秉持正确价值观又实现盈利的历史传统，给了我莫大的信心。
如果我们做不到，还有谁能做到？
配送中心的工作节奏飞快：一切都围绕着高效完成任务、按时交付、尽可能降低成本展开。每天都有成千上万件商品涌入沃尔格林配送中心——全天候不间断地满载卡车源源不断地送达——它们或装在集装箱里，或打包在纸箱中，或作为单件商品独立包装。 每件货物都需要拆箱，内部商品需经分拣、准确性核查及入库处理，随后才能被"拣选"以满足特定订单需求，经重新包装后配送至其8000余家门店中的任意一家。
这项工作既费体力又存在潜在危险，员工们在快速运转的传送带和叉车构成的"森林"中，一边搬运、弯腰、伸展身体，一边挥舞着锋利的刀片式开箱刀。分秒必争，分毫必计，因此速度、效率和安全至关重要。 其配送中心员工正是前线工作者，他们是遥远制造商与急需为病童购药的年轻父亲、为学校项目寻找海报板的学童、或寻觅专属唇膏色号的年轻秘书之间的纽带。
……无论是否残疾，人们都能并肩工作，在获得相同收入的同时达成相同的生产目标。
残疾人能否满足现代配送中心严苛的生产进度要求？他们能否在不伤害自身或他人的前提下工作？其他员工会如何接纳他们？启动项目时，我们对这些以及其他无数疑问都无从知晓答案，但我们决心践行这一愿景：无论是否残疾，所有人都能并肩工作，以同等收入达成相同的生产目标。
在计划付诸实施的过程中，问题确实出现了。每当遇到看似无解的棘手难题时，我总会想起大学毕业后在第一份工作——安达信会计师事务所的经历。
罗伯特·邦德是位工商管理硕士毕业生，正是他加入安达信的热忱与决心促成了这份聘用。入职数月后，他在佛罗里达度假时从码头纵身跃入仅有十七英寸深的水中，颈椎骨折导致除头部和单臂外全身瘫痪。
由于公司大部分工作都在客户办公室进行，而个人电脑刚刚出现，罗伯特根本无法完成当时的工作。安德森公司雇佣他不到一年，本可以轻易解雇他。但公司却改造了他的工作站，调整了他的工作时间，使他能够继续工作。 当我询问负责合伙人为何为新员工付出如此大的努力时，他回答："如果我们做不到，还有谁能做到？"如果沃尔格林都无法将残障人士融入其运营体系，还有谁能做到？
我们的发现
我们的实践故事已登上各大国家级新闻频道并传播至全球。商学院和咨询公司开展了独立研究，验证了我们在将残障人士融入沃尔格林员工队伍方面的成功——最初是在其配送中心，如今已扩展至零售门店。如今，配送部门超过10%的员工拥有肢体、智力或发育障碍。
我们的研究结果包含以下内容，其中部分结果出乎意料：
- 单位成本降低。在生产量增加或持平的同时，安全水平得到提升，工伤赔偿成本也随之下降。残障人士不仅不会阻碍生产或增加成本，其生产效率与健全员工完全相当。 此外，他们发生事故的概率更低，工伤赔偿成本也相应减少。他们拥有更高的员工留任率和更低的缺勤率。事实上，美国商会劳动力准备中心的研究表明，雇佣残障人士既是留任策略也是就业策略——残障员工的留任率和企业忠诚度均高于平均水平。
- 改善了物理工作环境。大多数辅助设施——符合人体工学的椅子、大屏幕电脑显示器、可调节高度的桌子、提升移动性的地板以及灵活的工作时间——已被证明成本低廉，其使用也显著惠及了没有残疾的员工。例如，谷歌的伊芙·安德森声称技术进步能帮助残疾人与非残疾人。 "我们不该刻意关注他们的残障身份，技术本身就该为他们服务。"后续由就业便利化网络与哈里斯机构开展的研究也证实："雇佣残障人士的成本及其工作技能与能力，均与非残障员工相当。"
- 员工适应能力更强。残障人士展现出与非残障员工同等的灵活性，能够适应新环境，并具备相似的技能习得能力。安永能力策略负责人洛里·戈尔登在《赫芬顿邮报》文章中指出："残障人士往往拥有精炼的问题解决能力及高度适应性，这些特质在当今瞬息万变的商业环境中尤为珍贵。"
- 公众形象。我们在客户和股东心中的企业形象得到提升。 据《职业康复杂志》刊登的全国性调查显示，92%的消费者对雇佣残障人士的企业持积极评价，87%的消费者更倾向于与这类企业合作。同样，企业生产力研究所2014年的研究指出："提升客户满意度可带来销售增长与客户留存率提升……增强雇主品牌影响力……[并]塑造更佳的社会形象。"
- 非凡的团队协作。沃尔格林的核心目标始终是创造最大利润。与多数企业一样，我们的管理者聚焦于此目标。但实践经验教会我们：关注结果而非手段。我们要求管理者助力下属取得成功——无论是调整工作区域以适应个性需求，还是协助员工管理时间。 我们践行"教导、关爱、激励"的领导之道，员工们积极响应。从基层到高层，每位员工对公司的奉献精神和对工作的自豪感都显而易见。
挑战
包括劳氏、UPS、宝洁和苹果在内的百余家企业已参观过我们的配送中心，了解促成其成功的举措与实践。众多大中小企业正探索如何在运营中招聘并善用残疾人才。变革浪潮已然来临，奇迹确实存在。
要多久才能让像我儿子这样的人、那些被边缘化的男女们感受到积极改变？归根结底，这并非关乎他们，而是关乎我们。他们等待着我们发现他们的天赋，发挥他们的才能，珍视他们的贡献。还要多久？
对我而言，对参与其中的大多数人而言，沃尔格林的残疾人计划是我们一生中最令人满足、最引以为豪的工作。个人成功固然令人振奋，但与帮助他人的喜悦相比，却相形见绌。这是双赢的局面。
编者按：本文最初发表于 Circaworks.com。2023 年 4 月，Mitratech 收购了包容性招聘和 OFCCP 合规软件的领先供应商 Circa。此后，我们对内容进行了更新，以反映我们扩大的产品范围、不断发展的人才招聘合规法规以及人力资源管理的最佳实践。
