Mit unsicheren Zeiten fertig werden: Schlanke Prozesse sind entscheidend für die Rechtsabteilung

Die Auswirkungen des Coronavirus haben deutlich gemacht, dass die Unternehmen Flexibilität und Reaktionsfähigkeit zu einem Schwerpunkt ihrer Geschäftskontinuitätsplanung machen müssen. Eine Möglichkeit für Rechtsabteilungen, dies zu erreichen? Indem sie schlanke Geschäftsprozesse einführen, um die Zusammenarbeit und Effizienz zu verbessern.

Auf verschiedenen Konferenzen und Veranstaltungen im vergangenen Jahr hat Brian McGovern, General Manager von Workflow Solutions (und Lean Six Sigma Master Black Belt), die Teilnehmer durch eine Lean Six Sigma-Reise geführt. Der Zweck? Zu beweisen, dass die Rechtsabteilung die Lean-Prinzipien nutzen kann und sollte, auch wenn das Unternehmen nicht in einer traditionell Lean-orientierten Branche wie der Fertigung tätig ist. Das Gleiche gilt für viele Technologieunternehmen in der Produkt- oder Softwareentwicklung.

Um die Grundlagen von Lean und die Vorteile für eine Rechtsabteilung zu vermitteln, stellen wir in dieser mehrteiligen Serie vor, wie Lean auf die Prozesse der Rechtsabteilung angewendet werden kann.

Eine kurze Lean-Geschichte

Erinnern Sie sich zunächst an den Kern von Lean "ist die Maximierung des Kundennutzens bei gleichzeitiger Minimierung der Verschwendung. Diese Disziplin wurde zuerst in der Fertigungsindustrie angewandt und hat ihre Wurzeln in den Tagen des Marshall-Plans, W. Edwards Deming und Kaizenzurückreichen, hat sie in den letzten Jahren auch in anderen Geschäftsbereichen wie dem Gesundheitswesen, Call Centern und der Software-Produktentwicklung an Bedeutung gewonnen.

Es begann mit der japanischen Webstuhlproduktion im 19. Jahrhundert. Sakichi Toyoda erhielt sein erstes Patent für den hölzernen Toyoda-Handwebstuhl, der zum automatischen Toyoda-Webstuhl mit eingebauter Intelligenz führte, die bei Fadenbruch anhielt.

In diesem Fall wurde das, was zu einem Grundpfeiler der heutigen Lean-Praxis geworden ist, in die Technologie seiner Zeit eingebaut: ein Prozess, in diesem Fall der Webstuhl, der bei einem Fehler stoppt, der zu einem unbrauchbaren Produkt führen würde.

Als die technologischen Fortschritte rund um den Webstuhl immer größer wurden und andere Unternehmer begannen, ähnliche Verfahren zur Unterstützung ihrer eigenen Produktion einzuführen, reiste Sakichi Toyodas Sohn Kiirchiro in die USA und nach Europa, um die Automobilproduktion zu beobachten. Diese Erkenntnisse, zusammen mit der Arbeit von Taiichi Ohno und Shigeo Shingo und anderen, führten zu dem, was wir als Toyota-Produktionssystembekannt ist, das auf den Methoden Single Piece Flow und Just in Time zur Produktionsverfeinerung basiert. Und wie wir alle wissen, begannen amerikanische Unternehmen schließlich, sich in Japan nach effizienteren Geschäftsprozessen umzusehen.

Six Sigma: Die Schokolade zur Erdnussbutter von Lean

Six Sigma wurde von Bill Smith eingeführt, als er 1986 als Ingenieur bei Motorola arbeitete. Sein einflussreichster Vertreter war jedoch zweifelsohne Jack Welch, der während seiner Zeit als Leiter von General Electric eine ganze, äußerst erfolgreiche Geschäftsstrategie auf Six Sigma aufbaute. Der Name leitet sich von einem Begriff aus der statistischen Qualitätskontrolle ab und zielt darauf ab, die Qualität des Outputs eines Prozesses zu verbessern, indem Fehlerursachen identifiziert und beseitigt werden und die "Auswirkungsvariabilität" minimiert wird.

Sowohl Lean als auch Six Sigma haben ihren Ursprung in den japanischen Theorien und Praktiken zur kontinuierlichen Verbesserung, und so ist es nicht verwunderlich, dass sie sich gegenseitig befruchten:

Maximierung des Werts für den Kunden, wo immer er auch ist...

Bei Lean Six Sigma geht es darum, Ihren Kunden (bei denen es sich häufig um interne Interessengruppen handelt) einen maximalen Nutzen zu bieten. Durch das unermüdliche Streben nach der Beseitigung von Verschwendung entsteht ein Wettbewerbsvorteil für Ihr Team.

Dieses Streben nach Effizienz und Fehlerreduzierung ist ein wichtiger Grund, warum die Automatisierung in der Fertigung Einzug gehalten hat und warum die Automatisierung von Arbeitsabläufen auch in den Rechtsabteilungen von Unternehmen Einzug hält. Die Mitarbeiter können sich auf die wirklich produktive Arbeit konzentrieren und besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen, da sie sich nicht mit sich wiederholenden, manuellen Prozessen herumschlagen müssen, die in der Regel kostspielig und fehleranfällig sind.

Warum es für Legal Ops wichtig ist

Schneller (wenn es richtig gemacht wird) ist besser. Der Weg dorthin ist nicht immer einfach und bedeutet höchstwahrscheinlich, dass Sie Ihre derzeitigen Prozesse überprüfen und überlegen müssen, wie Sie diese effizienter gestalten können. Damit sind Sie nicht allein, denn Unternehmen und Abteilungen auf der ganzen Welt kämpfen mit einem scheinbar endlosen Kampf.

Alltägliche Legal Ops-Aktivitäten wie NDA- und Vertragslebenszyklen, die Lösung von Tickets, die Entwicklung oder die Verwaltung von Anfragen sollten in der Regel zu schlanken Prozessen werden. Lean besteht aus 5 Hauptprinzipien: Wert, Wertströme, Fluss, Pull, und kontinuierliche Verbesserung.

Nachdem Ihr Team die bestehenden Prozesse anhand dieser Schritte bewertet hat, haben Sie nicht nur ein klareres Bild von Ihren Prozessen, sondern auch eine Vorstellung davon, wie diese Prozesse angepasst oder neue eingeführt werden müssen, um ein neues Wertniveau zu erreichen.

Schnelle und nützliche Definitionen

• Wert: Relativer Wert, Nutzen oder Bedeutung - wird immer vom Kunden definiert
• Wertstrom: Eine Reihe von Aktionen (wertschöpfend und nicht wertschöpfend), die erforderlich sind, um ein Produkt/eine Dienstleistung an den Kunden zu liefern.
• Zykluszeit: tatsächliche Dauer einer Aufgabe von Anfang bis Ende (Kalenderzeit)
• Arbeitszeit: kürzeste Zeit, die derzeit für die Erledigung einer Aufgabe möglich ist
• Wertschöpfungszeit (Value-Added Time, VAT): Arbeitszeit, die für die Wertschöpfung des Endprodukts oder der Dienstleistung aufgewendet wird
• Nicht wertschöpfende Zeit (NVAT): Arbeitszeit, die durch Tätigkeiten verbraucht wird, die keinen Mehrwert für das Endprodukt oder die Dienstleistung darstellen, wie z. B. Abfall

Nachdem diese Vorarbeit erledigt ist: Was genau steckt hinter den fünf Schritten?

Wert identifizieren

Sie konzentrieren sich auf Ihre Kunden; das können interne Kollegen in verschiedenen Abteilungen oder externe Kunden sein, die Sie betreuen. Alles, was Sie tun, dient ihrer Verbesserung und soll ihnen helfen, die Herausforderungen zu bewältigen, denen sie gegenüberstehen. Bei Lean definiert der Auftraggeber/Kunde den Wert. Wenn sie nicht für die von Ihnen gelieferten "Produkte" bezahlen würden, dann sind diese nicht wertvoll. Die Abbildung des Wertstroms und die Ermittlung der zu kontrollierenden Verschwendung sind der Schlüssel zur Entwicklung wertvollerer "Produkte" für Ihre Legal Ops Organisation.

Abbildung des Wertstroms

Um einen Prozess zu rationalisieren, ist es wichtig zu verstehen, wie dieser Prozess in seinem aktuellen Zustand aussieht - ob er richtig oder falsch ist. Dies geschieht visuell, und es ist eine Übung, an der jemand aus allen beteiligten Teams beteiligt ist, wenn möglich auch der Endnutzer/Kunde. Auf diese Weise werden kollektives Wissen und Fachexperten gewonnen, die dazu beitragen, den Prozess zu verfeinern und seinen Wert zu maximieren.

Nach der schrittweisen Erfassung geht das Team jeden Schritt durch, um die Arbeits- und Zykluszeit sowie den Mehrwert des jeweiligen Schritts zu ermitteln. Danach folgt der Prozess der Eliminierung der 7 Hauptverschwendungsarten, die Lean Six Sigma identifiziert. Das Ziel dieses Schrittes? Die Abbildung des bestmöglichen zukünftigen Zustand des Prozesses abzubilden. So könnte das Ergebnis aussehen:

Bewertung der Möglichkeiten des aktuellen Zustands

Um den aktuellen Zustand und seine Bedeutung für Ihr Unternehmen am besten beurteilen zu können, ist es wichtig, alles in Frage zu stellen, indem Sie eine Reihe von Nutzern und Interessenvertretern einbeziehen; das bedeutet, dass Sie Ihre Gespräche über den optimalen "zukünftigen Zustand" mit konkreteren Ideen beginnen. Oft ist dies der Zeitpunkt, die "5 Whys"-Technik anzuwenden, eine Six Sigma-Technik zur Ursachenanalyse, um die Ursache von Problemen oder den tatsächlichen Wert (oder den fehlenden Wert) eines bestehenden Prozesses zu ermitteln.

Sobald Sie jeden Schritt eines Prozesses und den Wert, den er bringt oder nicht bringt, verstehen, können Sie Verbesserungen vornehmen, da Sie nun wissen, wo Sie Verschwendung kontrollieren oder beseitigen können.

Abbilden des zukünftigen Zustands des Prozesses

Wie würde ein perfekter Prozess aussehen? Machen Sie sich keine Gedanken über die Abhängigkeiten, die Sie möglicherweise von einem anderen Team haben, oder darüber, welche Schritte auf der Grundlage Ihres derzeitigen Prozesses notwendig erscheinen. Beginnen Sie mit einem idealen Ergebnis , das einen reinen Mehrwert für Ihre Dienstleistung darstellt. Wenden Sie die Erkenntnisse aus der Übung zum Ist-Zustand an und behalten Sie dabei die kritischen Komponenten Kunden-, Lieferanten-, Material- und Informationsfluss im Auge.

Zukünftigen Zustand umsetzen

Sobald Sie wissen, wie der künftige Zustand aussieht, können Sie ihn als Leitfaden für Änderungen an Ihren Legal Ops-Prozessen verwenden, um die Dienstleistungen Ihrer Rechtsabteilung zu optimieren. Entwickeln Sie umsetzbare Pläne für den Übergang zwischen den aktuellen und den künftigen Prozessen und dann implementieren Sie Ihr verbessertes Verfahren. Genauso wichtig ist es, diese Änderungen zu messen, zu überwachen und zu verwalten, um zu sehen, welche Auswirkungen sie haben, und sie gegebenenfalls anzupassen.

Das war's! Es braucht etwas Zeit und Hingabe, um das alles in die Praxis umzusetzen, aber in Zeiten wie diesen? Viele Rechtsabteilungen von Unternehmen sind gezwungen, sich zu verändern, um mit den Veränderungen in der Welt da draußen Schritt zu halten, Veränderungen, die sich tiefgreifend auf die Unternehmen auswirken, für die sie tätig sind.