Faire face à l'incertitude : Les processus allégés sont essentiels pour les opérations juridiques

L'impact du coronavirus a mis en évidence le fait que les entreprises doivent faire de l'agilité et de la réactivité un axe majeur de leur plan de continuité des activités. Un moyen pour les groupes d'opérations juridiques d'y parvenir ? En adoptant des processus d'entreprise allégés afin d'améliorer la collaboration et l'efficacité.

Lors de diverses conférences et manifestations organisées au cours de l'année écoulée, Brian McGovern, directeur général de Workflow Solutions (et Lean Six Sigma Master Black Belt), a guidé les participants tout au long d'un parcours Lean Six Sigma. L'objectif ? Prouver que les opérations juridiques peuvent et doivent s'appuyer sur les principes Lean, même si l'entreprise n'appartient pas à un secteur traditionnellement orienté vers le Lean, comme l'industrie manufacturière. Il en va de même pour de nombreuses entreprises technologiques qui développent des produits ou des logiciels.

C'est pourquoi, afin de couvrir les bases du Lean et la façon dont elles peuvent bénéficier à un département juridique, nous présentons cette série en plusieurs parties sur la façon dont elles peuvent être appliquées aux processus d'opérations juridiques.

Un bref historique du Lean

Tout d'abord, rappelez-vous l'essence même de la méthode Lean "est de maximiser la valeur pour le client tout en minimisant le gaspillage. Si cette discipline a d'abord été employée dans l'industrie manufacturière, ses racines remontent à l'époque du plan Marshall, de W. Edwards Deming et de la méthode Kaizenelle s'est développée ces dernières années pour s'appliquer à d'autres secteurs d'activité tels que les soins de santé, les centres d'appel et le développement de produits logiciels.

Tout a commencé avec la production japonaise de métiers à tisser au 19e siècle. Sakichi Toyoda a obtenu son premier brevet pour le métier à bras en bois Toyoda, qui a donné naissance au métier à tisser automatique Toyoda, doté d'une intelligence intégrée lui permettant de s'arrêter en cas de rupture d'un fil.

Il s'agissait de construire ce qui est devenu un pilier de la pratique actuelle du Lean dans la technologie même de l'époque : un processus, en l'occurrence le métier à tisser, s'arrêtant à un défaut qui entraînerait un produit impropre à l'utilisation.

Alors que les avancées technologiques autour du métier à tisser se succédaient et que d'autres entrepreneurs commençaient à mettre en œuvre des processus similaires pour faciliter leur propre production, Kiirchiro, le fils de Sakichi Toyoda, s'est rendu aux États-Unis et en Europe pour observer la production automobile. Ces observations, ainsi que les travaux de Taiichi Ohno, Shigeo Shingo et d'autres, ont abouti à ce que nous connaissons sous le nom de "système de production Toyota". système de production Toyotaconçu autour des méthodes de raffinement de la production que sont le flux d'une seule pièce et le juste-à-temps. Et comme nous le savons tous, les entreprises américaines ont fini par se tourner vers le Japon pour y trouver des processus commerciaux plus efficaces.

Six Sigma : le chocolat au beurre de cacahuètes de Lean

Six Sigma a été introduit par Bill Smith alors qu'il travaillait comme ingénieur chez Motorola en 1986. Mais son représentant le plus influent fut sans aucun doute Jack Welch, qui a bâti toute une stratégie commerciale à succès sur Six Sigma lorsqu'il était à la tête de General Electric. Son nom provient d'un terme utilisé dans le contrôle statistique de la qualité et son objectif est d'améliorer la qualité des résultats d'un processus en identifiant et en supprimant les causes des défauts et en "minimisant la variabilité de l'impact".

Le Lean et le Six Sigma trouvent leur origine dans les théories et pratiques japonaises relatives à l'amélioration continue, et il n'est donc pas surprenant qu'ils se complètent :

Maximiser la valeur pour le client, où qu'il soit...

Ensemble, les méthodes Lean Six Sigma visent à apporter une valeur maximale à vos clients (qui sont souvent des parties prenantes internes). Grâce à une recherche incessante de l'élimination des déchets, votre équipe bénéficie d'un avantage concurrentiel.

Cette recherche d'efficacité et de réduction des erreurs est l'une des principales raisons pour lesquelles le secteur manufacturier a adopté l'automatisation, et pourquoi l'automatisation des flux de travail fait son chemin dans les opérations juridiques des entreprises. Le personnel peut se concentrer sur un travail réellement productif et mieux répondre aux besoins des clients en s'affranchissant des processus manuels répétitifs, généralement coûteux et sujets aux erreurs.

Pourquoi c'est important pour les opérations juridiques

Plus vite (quand c'est bien fait), c'est mieux. Il n'est pas toujours facile d'y parvenir, et cela signifie très probablement que vous devez revoir vos processus actuels et trouver des moyens de les rendre plus efficaces. Vous n'êtes pas seul, car les entreprises et les services du monde entier mènent tous ce qui semble être une bataille sans fin.

Les activités quotidiennes des services juridiques, telles que les cycles de vie des accords de confidentialité et des contrats, la résolution des tickets, le développement ou la gestion des demandes, devraient toutes devenir des processus Lean. Le Lean est composé de 5 principes principaux : la valeur, les flux de valeur, le flux, la traction, et l'amélioration continue.

Une fois que votre équipe aura évalué les processus existants sur la base de ces étapes, vous aurez non seulement une image plus claire de vos processus, mais aussi une vision de ce qu'il faudra faire pour adapter ces processus ou en adopter de nouveaux afin d'atteindre un nouveau palier de valeur.

Des définitions rapides et utiles

• Valeur : Valeur relative, utilité ou importance - Toujours définie par le client
• Chaîne de valeur: Série d'actions (à valeur ajoutée et sans valeur ajoutée) nécessaires pour fournir un produit/service à votre client.
• Durée du cycle : durée réelle d'une tâche du début à la fin (temps calendaire).
• Temps de travail : temps le plus court actuellement possible pour accomplir une tâche
• Temps de valeur ajoutée (VAT) : temps de travail consacré à ajouter de la valeur au produit ou au service final.
• Temps sans valeur ajoutée (TSVA) : temps de travail consommé par des activités qui n'ajoutent pas de valeur au produit ou au service final, comme les déchets.

Ceci étant dit, en quoi consistent exactement les cinq étapes ?

Identifier la valeur

Vous vous concentrez sur vos clients, qu'il s'agisse de collègues internes dans différents services ou de clients externes. Tout ce que vous faites est destiné à les améliorer et à les aider à relever les défis auxquels ils sont confrontés. Dans l'approche Lean, c'est le client qui définit la valeur. S'il ne paierait pas pour les "produits" que vous lui fournissez, ceux-ci ne sont pas considérés comme ayant de la valeur. La cartographie de la chaîne de valeur et l'identification des déchets à contrôler sont essentielles à l'élaboration de "produits" de plus grande valeur pour votre organisation d'opérations juridiques.

Cartographier la chaîne de valeur

Pour rationaliser un processus, il est important de comprendre à quoi il ressemble dans son état actuel, qu'il soit bon ou mauvais. Cela se fait visuellement, et c'est un exercice qui implique une personne de toutes les équipes concernées, y compris l'utilisateur final / le client, si possible. Cela permet d'obtenir des connaissances collectives et des experts en la matière qui aideront à affiner le processus afin d'en maximiser la valeur.

Une fois la cartographie établie étape par étape, l'équipe passe en revue chaque étape afin d'identifier le temps de travail, le temps de cycle et la valeur ajoutée de cette étape. Vient ensuite le processus d'élimination des 7 principaux types de gaspillage identifiés par Lean Six Sigma. L'objectif de cette étape ? Dresser la carte du meilleur état futur possible du processus. Voici ce à quoi vous pourriez aboutir :

Évaluer les possibilités offertes par la situation actuelle

Afin d'évaluer au mieux votre situation actuelle et ce qu'elle signifie pour votre entreprise, il est essentiel de tout remettre en question en faisant appel à un ensemble varié d'utilisateurs et de parties prenantes. C'est souvent le moment d'utiliser la technique des "5 pourquoi", une technique Six Sigma d'analyse des causes profondes pour identifier la source des problèmes ou la valeur réelle (ou l'absence de valeur) d'un processus existant.

Une fois que vous avez compris chaque étape d'un processus et la valeur qu'elle ajoute ou n'ajoute pas, vous pouvez apporter des améliorations, car vous savez maintenant où vous pouvez contrôler ou éliminer le gaspillage.

Cartographier l'état futur du processus

À quoi ressemblerait un processus parfait? Ne vous préoccupez pas des dépendances que vous pourriez avoir avec une autre équipe ou des étapes qui semblent nécessaires sur la base de votre processus actuel. Commencez par un résultat idéal qui représente uniquement une valeur ajoutée pour votre service. Appliquez les connaissances acquises lors de l'exercice sur l'état actuel, tout en gardant à l'esprit les composantes essentielles que sont le client, le fournisseur, le flux de matières et le flux d'informations.

Mise en œuvre de l'état futur

Une fois que vous savez à quoi ressemble l'état futur, utilisez-le comme guide pour apporter des changements à vos processus d'opérations juridiques afin d'optimiser les services de votre département juridique. Élaborer des des plans d'action pour faciliter la transition entre les processus actuels et futurs, puis mettre en œuvre votre processus amélioré. Enfin, et c'est tout aussi important, mesurez, surveillez et gérez ces changements afin d'en évaluer l'impact et de les ajuster si nécessaire.

C'est tout ! Il faut du temps et de l'engagement pour mettre tout cela en pratique, mais par les temps qui courent ? De nombreux services juridiques d'entreprise sont contraints de changer simplement pour suivre les changements du monde extérieur, des changements qui affectent profondément les entreprises qu'ils servent.