Fortune 500 Legal Ops Insights, Parte 2: Las formas correctas de utilizar los datos
Casi universalmente, los departamentos jurídicos de las empresas quieren saber más sobre cómo aprovechar los datos (como casi todas las demás unidades de negocio), qué pueden hacer con ellos, qué hacen otros con ellos y cómo utilizarlos para crear informes estandarizados.
En el primer post de esta serie, nos adentramos en cómo los departamentos jurídicos de Fortune 500 están haciendo más con menos utilizando la tecnología jurídica para agilizar los procesos, según se desprende de las entrevistas de Brian McGovern con más de 130 departamentos jurídicos de más de 20 sectores. Cuando se trata de aprovechar los datos, sus experiencias proporcionan un nuevo conjunto de lecciones.
¿Qué descubren a menudo, según las entrevistas de Brian? Cómo sus informes estandarizados se personalizan cada vez más con el tiempo, y cómo muchos de los informes que crean nunca llegan a utilizarse.
¿Cuál es el problema? Han empezado pensando en los informes que quieren generar, en lugar de desarrollar primero una estrategia.
Poner los datos al servicio de un departamento jurídico no consiste simplemente en recopilar más datos y producir informes. Se trata de hacer llegar los datos correctos a las personas adecuadas en el momento adecuado.
Inicie con la estrategia, termine con los informes
La estrategia dictará las actividades y procesos para cumplirla, y los KPI necesarios para medir los resultados. Sólo entonces podrá elaborar informes pertinentes.
Una vez establecida la estrategia, puede pasar a identificar y medir las actividades que la respaldan. Es importante recordar quelos grandes indicadores sólo se obtienen si se conocen bien las actividades vitales. Los tres pasos siguientes le permitirán aprovechar las métricas relevantes y útiles de las actividades que desea seguir y optimizar para que creen un valor real.
En primer lugar, céntrate en actividades concretas. Pregunte a la gente cómo toman las decisiones en torno a ese proceso; no se sorprenda si le dicen : "es que siempre lo hemos hecho así".
¿Las mejores actividades para empezar? Los procesos de gran volumen, en los que puede conseguir el mayor impacto inmediato. Identifique las fuentes de datos que se utilizan actualmente para medirlos; si acaba de empezar, es posible que no haya fuentes disponibles para estos procesos, por lo que el conocimiento tribal o su mejor juicio pueden tener que sustituirlos por el momento.
Siguiente, determinar la necesidad: En lugar de cómo se hace actualmente, ¿cuál es la mejor manera de ejecutar una actividad? ¿Cómo deben tomarse las decisiones para lograrlo? Defina qué métricas clave deben introducirse en el proceso para ayudar a que esto sea posible en aquellos puntos en los que los responsables de la toma de decisiones puedan realmente utilizarlas.
Centrarse en las métricas de los métricas. ¿Cuál es la diferencia? Las métricas de resultados, como dice Brian, son similares a "conducir un coche con el parabrisas tapado". La única información que tienes es sobre donde ya has estado. ¿Cuánto gastamos el año pasado? ¿Qué resultados obtuvimos el trimestre pasado?
Las métricas del conductor le permiten "despegar la pintura del parabrisas", lo que le permite reconocer posibles problemas -u oportunidades- antes de que se produzcan. antes de que de que surjan. Así podrá ser proactivo en la gestión de riesgos, la gestión de gastos, la selección de proveedores y mucho más. Como señala Brian, las empresas que dedican sus recursos a las métricas de resultados pasan demasiado tiempo mirando hacia atrás para analizar lo que ya ha ido mal, en lugar de centrarse en lo que pueden hacer para evitar los problemas desde el principio.
A continuación, debe garantizar la entrega puntual y precisa de los datos y la información adecuados a los responsables de la toma de decisiones que están en posición de utilizarlos. A medida que un departamento jurídico se encuentra recopilando más datos en tiempo real de más fuentes, alinear las fuentes de datos adecuadas con las personas adecuadas se vuelve más importante, y potencialmente difícil.
Por eso es fundamental desarrollar un proceso que incorpore las herramientas adecuadas para mantener la precisión y la claridad en las mediciones y los informes. La visualización de los datos mediante colores y gráficos también garantizará la claridad y la facilidad de interpretación.
Un ejemplo: Para esta actividad, una revisión operativa de un alto directivo, la plataforma ELM que se utiliza en la imagen del cuadro de mando inferior identifica claramente el punto problemático que revelan los datos. Al visualizar datos casi en tiempo real, precisos y pertinentes para la función de un alto cargo, le capacitamos para tomar decisiones informadas con rapidez.
Todas las cifras son a efectos de demostración y no representan cifras o presupuestos reales.
¿Otro ejemplo? En la selección de asesores externos, los directivos necesitan saber si deben o no seguir recurriendo a un bufete de abogados externo, y cómo se ha utilizado el bufete -y cómo ha funcionado- en el pasado.
La puntuación ponderada de rendimiento permite a nuestro responsable de la toma de decisiones realizar comparaciones inmediatas entre este proveedor y otros. ¿Cómo se pueden recopilar esos datos? Una simple encuesta cuando se cierra un asunto es una buena manera de empezar, aunque técnicas más avanzadas como el Procesamiento del Lenguaje Natural (PLN) pueden extraer información analizando rápidamente miles de documentos.
¿Otra actividad en la que centralizar y visualizar todos los datos que necesita un responsable de la toma de decisiones? La gestión de presupuestos, como en este ejemplo del presupuesto de una materia específica.
La asignación de trabajo es otra actividad en la que los datos clave presentados adecuadamente pueden ayudar al responsable jurídico. Aquí, él o ella puede revisar las cargas de trabajo individuales, cuánto tiempo toma un ciclo de asunto para cada abogado, incluso donde la automatización u otras herramientas de proceso pueden mejorar el rendimiento.
Por último, este ejemplo muestra cómo los datos pueden ayudar a un abogado a priorizar la jornada laboral.
Un punto clave sobre estos cinco ejemplos: En cada uno de ellos, los datos que se presentan están alineados con diferentes personas con diferentes responsabilidades dentro del departamento jurídico. Por lo tanto, los datos, informes y resúmenes que reciben deben ser específicos para cada uno de ellos. Un abogado general, un director de operaciones jurídicas y un abogado de plantilla tienen necesidades de datos muy diferentes.
Es algo más que métricas
Obviamente, los distintos departamentos jurídicos van a tener distintos niveles de madurez a la hora de aprovechar los datos. Por ejemplo, uno que se encuentre en el nivel de "apuestas de mesa" tendrá pocas dimensiones para sus KPI y limitaciones en la UX que emplea, mientras que un departamento jurídico "innovador" utilizará herramientas de vanguardia como NLP y cuadros de mando interactivos que envían alertas de forma proactiva a los usuarios a medida que se detectan problemas, con datos que se actualizan casi en tiempo real.
Al aplicar una solución más avanzada, como la PNL, para analizar datos no estructurados, estos departamentos abren un gran abanico de perspectivas. Porque, como señala Brian McGovern, "el 95 % de los datos que posee un departamento jurídico no están estructurados".
La gobernanza de los datos será más vital que nunca a medida que evolucione. Los datos raíz que se utilizan para rellenar hojas de cálculo básicas de Excel o herramientas de visualización de gama alta deben someterse a niveles de higiene de datos cada vez más sofisticados y rigurosos, para que estén limpios y sean precisos dondequiera que se utilicen.
En el nivel "avanzado" existen programas de datos activos, y los departamentos jurídicos "innovadores" utilizan administradores de datos y consejos de datos, así como cuadros de mando de datos que informan de los resultados de auditorías automatizadas sobre la limpieza de sus datos.
¿La tercera idea?
Los departamentos jurídicos que se están embarcando en la optimización de las operaciones jurídicas pueden aprovechar la tercera gran lección que se desprende de los equipos de Fortune 500 entrevistados por Brian McGovern. La tecnología puede impulsar la eficiencia y el uso correcto de los datos puede mejorar los procesos, pero el factor humano de las operaciones jurídicas es el tercer pilar del éxito.
En el próximo artículo de esta serie, examinaremos la importancia de elegir a las personas adecuadas para el personal de Operaciones Jurídicas, pero ¿a quién elegir? Puede que no sea tan obvio como nos gustaría suponer.
Brian y Brian están charlando en #accam19 sobre la última investigación de @mitratechlegaldel Fortune500. https://t.co/MJxBJbaD0m
- Por encima de la ley (@atlblog) 29 de octubre de 2019