Perspectivas sobre operaciones legales de Fortune 500, parte 2: Las formas adecuadas de utilizar los datos

Casi universalmente, los departamentos jurídicos de las empresas quieren saber más sobre cómo aprovechar los datos (como casi todas las demás unidades de negocio), qué pueden hacer con ellos, qué están haciendo otros con ellos y cómo utilizarlos para crear informes estandarizados.

En la primera publicación de esta serie, analizamos cómo los departamentos jurídicos de las empresas de la lista Fortune 500 están haciendo más con menos gracias al uso de la tecnología jurídica para optimizar los procesos, tal y como revelan las entrevistas realizadas por Brian McGovern a más de 130 departamentos jurídicos de más de 20 sectores. En lo que respecta al aprovechamiento de los datos, sus experiencias nos proporcionan una nueva serie de lecciones.

¿Qué descubren a menudo, según las entrevistas de Brian? Cómo sus informes estandarizados se personalizan cada vez más con el tiempo y cómo muchos de los informes que crean nunca se utilizan.

¿Cuál es el problema? Han empezado por pensar en los informes que quieren generar, en lugar de desarrollar primero una estrategia.

Hacer que los datos funcionen en nombre de un departamento jurídico no consiste simplemente en recopilar más datos y generar informes. Se trata de hacer llegar los datos adecuados a las personas adecuadas en el momento adecuado.

Comience con la estrategia, termina con informes.

La estrategia determinará las actividades y los procesos necesarios para llevarla a cabo, así como los indicadores clave de rendimiento (KPI) necesarios para medir los resultados. Solo así se podrán elaborar informes relevantes.

Una vez que haya implementado una estrategia, puede pasar a identificar y medir las actividades que la respaldan. Es importante recordar quelas métricas excelentes solo se obtienen a partir de una comprensión profunda de las actividades vitales. Los siguientes tres pasos le permitirán aprovechar métricas relevantes y útiles de las actividades que desea rastrear y optimizar para que generen valor real.

En primer lugar, céntrese en actividades específicas. Pregunte a las personas cómo toman las decisiones en torno a ese proceso; no se sorprenda si le responden: «Es como siempre lo hemos hecho».  

¿Cuáles son las mejores actividades para empezar? Los procesos de gran volumen en los que se puede lograr el mayor impacto inmediato. Identifique las fuentes de datos que se utilizan actualmente para medirlos; si acaba de empezar, es posible que no haya fuentes disponibles para estos procesos, por lo que, de momento, tendrá que recurrir al conocimiento tribal o a su mejor criterio.

A continuación, determinar la necesidad: en lugar de cómo se está haciendo actualmente, ¿cuál es la mejor forma de ejecutar una actividad? ¿Cómo deben tomarse las decisiones para lograrlo? Defina qué métricas clave deben introducirse en el proceso para ayudar a que esto sea posible en aquellos puntos en los que los responsables de la toma de decisiones puedan realmente utilizarlas.

Céntrate en las métricas de los conductores, no en los resultados. ¿Cuál es la diferencia? Las métricas de resultados, como dice Brian, son como «conducir un coche con el parabrisas tintado». La única información que tienes es sobre dónde ya has estado.  ¿Cuánto gastamos el año pasado? ¿Cómo fueron nuestros resultados en el último trimestre?

Las métricas del conductor le permiten «quitar la pintura del parabrisas», lo que le permite reconocer posibles problemas, u oportunidades, antes de que surjan. De este modo, puede ser proactivo en la gestión de riesgos, la gestión de gastos, la selección de proveedores y mucho más. Como señala Brian, las empresas que invierten sus recursos en métricas de resultados dedican un tiempo excesivo a mirar hacia atrás y analizar lo que ya ha salido mal, en lugar de centrarse en lo que pueden hacer para evitar los problemas desde el principio.

A continuación, debe garantizar la entrega oportuna y precisa de los datos y la información adecuados a los responsables de la toma de decisiones que están en condiciones de utilizarlos. A medida que el departamento jurídico recopila más datos en tiempo real de más fuentes, alinear las fuentes de datos adecuadas con las personas adecuadas se vuelve más importante, y potencialmente más difícil.

Por lo tanto, es fundamental desarrollar un proceso que incorpore las herramientas adecuadas para mantener la precisión y la claridad en sus mediciones e informes. La visualización de los datos mediante colores y gráficos también garantizará la claridad y la facilidad de interpretación.

Un ejemplo: para esta actividad, una revisión operativa de altos directivos, la plataforma ELM que se utiliza en la imagen del panel de control que aparece a continuación identifica claramente el punto problemático revelado por los datos. Al visualizar datos casi en tiempo real que son precisos y pertinentes para la función de un alto directivo, le proporcionamos las herramientas necesarias para tomar decisiones informadas rápidamente.

Todas las cifras son solo para fines de demostración y no representan números ni presupuestos reales.

¿Otro ejemplo? En la selección de asesores externos, los líderes necesitan información sobre si deben seguir utilizando los servicios de un bufete de abogados externo, cómo se ha utilizado dicho bufete en el pasado y cuál ha sido su rendimiento.

La puntuación ponderada del rendimiento permite a nuestros responsables de la toma de decisiones realizar comparaciones inmediatas entre este proveedor y otros. ¿Cómo se pueden recopilar esos datos? Una simple encuesta cuando se cierra un asunto es una buena forma de empezar, aunque técnicas más avanzadas como el procesamiento del lenguaje natural (NLP) pueden extraer información analizando rápidamente miles de documentos.

¿Otra actividad en la que se centralizan y visualizan todos los datos que necesita un responsable de la toma de decisiones? La gestión presupuestaria, como en este ejemplo de un presupuesto para un asunto específico.

La asignación del trabajo es otra actividad en la que la presentación adecuada de datos clave puede ayudar a un responsable jurídico. En este caso, puede revisar las cargas de trabajo individuales, el tiempo que lleva cada ciclo de un asunto a cada abogado e incluso dónde la automatización u otras herramientas de proceso pueden mejorar el rendimiento.

Por último, este ejemplo muestra cómo los datos pueden ayudar a un abogado a priorizar su jornada laboral.

Un punto clave sobre estos cinco ejemplos: en cada uno de ellos, los datos que se presentan están alineados con diferentes personas con diferentes responsabilidades dentro del departamento jurídico. Por lo tanto, los datos, los informes y las descripciones generales que reciben deben ser específicos para cada uno de ellos. Un asesor jurídico, un director de operaciones jurídicas y un abogado interno tienen necesidades de datos muy diferentes.

Es más que solo métricas.

Los distintos departamentos jurídicos se encontrarán (obviamente) en diferentes niveles de madurez en lo que respecta al aprovechamiento de los datos. Uno que se encuentre en el nivel «básico» tendrá pocos aspectos en sus KPI y limitaciones en la experiencia de usuario que emplea, por ejemplo, mientras que un departamento jurídico «innovador» utilizará herramientas de vanguardia como el procesamiento del lenguaje natural (NLP) y paneles interactivos que envían alertas de forma proactiva a los usuarios cuando se detectan problemas, con datos que se actualizan casi en tiempo real.

Al aplicar una solución más avanzada como el PLN para analizar datos no estructurados, estos departamentos obtienen una gran cantidad de información valiosa. Porque, como señala Brian McGovern, «el 95 % de los datos que posee un departamento jurídico no están estructurados».

La gobernanza de datos será más importante que nunca a medida que evolucione. Los datos básicos que se utilizan para rellenar hojas de cálculo Excel básicas o herramientas de visualización de alta gama deben someterse a niveles cada vez más sofisticados y rigurosos de higiene de datos, de modo que estén limpios y sean precisos dondequiera que se utilicen.

Se han implementado programas de datos activos en el nivel «avanzado», y los departamentos jurídicos «innovadores» están utilizando administradores y consejos de datos, así como paneles de datos que informan de los resultados de las auditorías automatizadas de la limpieza de sus datos.

¿La tercera idea?

Los departamentos jurídicos que se están embarcando en la optimización de las operaciones jurídicas pueden aprovechar la tercera lección importante que se desprende de las entrevistas realizadas por Brian McGovern a los equipos de las empresas de la lista Fortune 500. Se trata de que la tecnología puede impulsar la eficiencia y el uso adecuado de los datos puede mejorar los procesos, pero el factor humano de las operaciones jurídicas es el tercer pilar del éxito.

En la próxima publicación de esta serie, analizaremos por qué es fundamental elegir a las personas adecuadas para formar parte del equipo de operaciones jurídicas, pero ¿a quiénes se debe elegir? Quizás no sea tan obvio como nos gustaría suponer.