Análisis: Las empresas más grandes y con más pedigrí obtienen peores resultados en calidad de servicio que otras empresas.

Por Firoz Dattu y Aaron Kotok

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reimpreso con permiso.

Escribimos hoy con lo que puede convertirse en la conclusión más controvertida del experimento GC Thought Leaders. Sobre la base de evaluaciones internas de más de 1.400 asuntos jurídicos, los bufetes más grandes y consolidados van a la zaga del resto del Am Law 200 en la prestación de un servicio de alta calidad al cliente. Hay excepciones, pero la conclusión general se mantiene y es estadísticamente significativa.

Más concretamente, el grupo Am Law 21-200 está superando al Am Law 20 (los 20 mayores despachos por ingresos) en varios parámetros clave de servicio, como capacidad de respuesta, eficiencia, calidad del trabajo y enfoque en soluciones. Del mismo modo, cuando nos fijamos en los bufetes con altos ingresos por abogado (un indicador aún mejor del prestigio de un bufete y de su capacidad para cobrar tarifas superiores) vemos una historia similar.

Tenga en cuenta que no se trata de una encuesta de opinión: nadie clasificó a los bufetes. Se trata de las evaluaciones de 28 empresas sobre más de 1.400 asuntos jurídicos; y como sabíamos qué bufetes y abogados se encargaron de cada asunto, pudimos determinar qué bufetes obtuvieron mejores o peores resultados, así como identificar tendencias. También controlamos muchas variables (como el tipo de trabajo jurídico, la duración de la relación cliente/empresa, el tamaño del asunto jurídico, la cantidad de gasto con la empresa, etc.) para probar y volver a probar nuestras conclusiones. Pero el resultado fue el mismo. En general, cuando los clientes quieren contratar a un bufete, más grande o con más pedigrí no es necesariamente mejor.

En el gráfico de araña que aparece a continuación, las líneas marrones muestran las puntuaciones de evaluación de los abogados internos en asuntos jurídicos reales en los que trabajaron bufetes de la Am Law 20, y las líneas azules muestran las puntuaciones del resto de la Am Law 200. En total, los 28 clientes -incluidos Panasonic, Nike, Petco, PayPal, DXC, Keurig y Mastercard- trabajan con 126 de los 200 despachos Am Law, incluidos 18 de los 20 Am Law, lo que ha constituido la base de nuestro análisis. En una escala de uno a cinco, el gráfico muestra las puntuaciones más altas en la "red" para cada una de las métricas de rendimiento mostradas.

Puntuaciones de rendimiento de las materias, por Am Law Ranking

Lo que llama la atención aquí es que la forma azul es más grande por todos lados. En pocas palabras, aunque los despachos de la Am Law 20 obtuvieron buenos resultados, por término medio los despachos del resto de la Am Law 200 les superaron en todas las métricas. (Y las diferencias fueron aún mayores cuando comparamos la Am Law 20 con la Segunda Centena, o la Am Law 101-200).

Analicemos los datos del gráfico anterior. En primer lugar, las puntuaciones de coste/eficiencia de los despachos Am Law 20 fueron de 3,80 de media (menos que "bueno", que fue 4), frente a 4,31 de los despachos Am Law 21-200, una diferencia estadísticamente significativa. (Y es de 4,45 para los Am Law 101-200.) Este hallazgo no es demasiado sorprendente, ya que los despachos más grandes y con más pedigrí suelen cobrar tarifas más altas y su apalancamiento de personal a menudo requiere el uso de equipos de asociados. (Del mismo modo, los despachos de la Am Law 200 con elevados ingresos por abogado -un buen indicador de prestigio- obtuvieron puntuaciones de coste/eficiencia inferiores a las de otros despachos; el cuartil superior, por ejemplo, obtuvo peores resultados que el cuartil inferior).

Podría decirse que el dato más importante de este gráfico está relacionado con el enfoque de las soluciones: ¿está demostrando el abogado externo creatividad, pensamiento estratégico y una mentalidad de "sí, y aquí está cómo" (en lugar de "no")? De nuevo, tenemos una diferencia estadísticamente significativa entre la Am Law 20 (4,34) y la Am Law 21-200 (4,53). Y es de 4,56 cuando nos fijamos sólo en la Am Law 101-200. (Del mismo modo, los despachos con mayores ingresos por abogado obtuvieron puntuaciones más bajas en enfoque de soluciones que los demás despachos).

Esto también puede ser un subproducto del apalancamiento de personal (ratio asociado/socio) en los bufetes más grandes y con más pedigrí: como los equipos más grandes se relacionan con el cliente, el socio principal puede no aprender tanto sobre el negocio o el asunto. Y esto puede verse exacerbado por la realidad de que los abogados internos tienen demasiado poco tiempo para trabajar con abogados externos; más que antes, se espera que los equipos internos dediquen su tiempo y energía a colaborar con los clientes internos para impulsar los resultados empresariales.

Para ser claros, hay excepciones a esta conclusión: algunos de los Am Law 20 (y bufetes con elevados ingresos por abogado) obtienen mejores resultados; y a través de nuestras propias conversaciones con varios de sus presidentes y socios directores, observamos actitudes y enfoques muy variados respecto al servicio al cliente.

En cuanto a la capacidad de respuesta, la diferencia de rendimiento -4,61 en el grupo Am Law 21-200 frente a 4,52 en el Am Law 20- no es grande, pero es interesante porque la capacidad de respuesta es un elemento esencial del mejor servicio al cliente, y la mayoría de nosotros asumimos que los grandes despachos con pedigrí ofrecen un trato atento de guante blanco. Pero, como muestran los datos, esta no es la experiencia real de los directores generales y sus equipos.

En relación con esto, hace unos años compartimos las opiniones de 88 directores generales de empresas incluidas en la lista Fortune 500, y sólo el 11% pensaba que los despachos Am Law 20 y Magic Circle eran más receptivos que otros despachos. Los datos de hoy validan empíricamente algunas de esas impresiones. La causa puede ser que hay tanto trabajo de alto riesgo que es difícil para los clientes ganar la "guerra por el talento" y recibir la atención de los mejores socios, o tal vez la capacidad de respuesta se resiente cuando los equipos de socios o asociados son más grandes. También puede deberse a ello que los Am Law 20 obtengan puntuaciones ligeramente inferiores en calidad del trabajo y especialización: es menos probable que los clientes tengan a un socio de primer nivel trabajando activamente en sus asuntos (en lugar de supervisarlos).

En el gráfico de araña también figura el resultado frente a las expectativas, que es la valoración del abogado interno de si el "resultado empresarial o jurídico fue mejor o peor de lo esperado" (en asuntos cerrados). Como se muestra, la Am Law 21-200 supera a la Am Law 20, aunque la diferencia no es estadísticamente significativa.

Hay, sin embargo, otra diferencia importante y estadísticamente significativa en el gráfico de araña: la probabilidad de que el cliente recomiende. La puntuación media es de 4,06 para la Am Law 20 y de 4,26 para la Am Law 21-200 (y de 4,34 para la Am Law 101-200). (Esto es importante porque la probabilidad de recomendar es claramente la medida más completa del éxito de un bufete de abogados. Así que para ayudarnos a entender qué impulsa esta métrica, nos propusimos ver qué medidas de rendimiento eran las más importantes para generar una mayor probabilidad de recomendar.

Fuerza relativa de la correlación con la probabilidad de recomendación

Como se muestra en el gráfico de barras, el factor más correlacionado con la probabilidad de recomendar es el enfoque en las soluciones, y el menos importante (aunque sigue siendo importante) es la baja tarifa horaria. (Curiosamente, la eficiencia es más importante para los clientes que la tarifa horaria del socio principal. Esto es algo que siempre hemos creído en AdvanceLaw, pero hasta ahora carecíamos de pruebas basadas en datos).

La preeminencia del enfoque en las soluciones también se corresponde con la experiencia de nuestros clientes. A lo largo de las dos últimas semanas, hemos reunido a 50 de nuestros directores jurídicos (la mayoría de ellos procedentes de empresas internacionales incluidas en la lista Fortune 500) para mantener un debate de un día de duración. Muchos de los directores jurídicos expresaron su preocupación por la falta general de enfoque en las soluciones por parte de los bufetes de abogados, incluida la falta de voluntad para ofrecer diferentes caminos a seguir y una evaluación del riesgo de cada camino. (En su favor, los directores generales entendieron que sus equipos no siempre tienen tiempo para educar a los abogados externos sobre el negocio, lo que hace más difícil que los bufetes y los abogados ofrezcan soluciones).

Por supuesto, el mensaje aquí no es que, por regla general, haya algo malo en el Am Law 20 o, por extensión, en el Círculo Mágico, o en las Siete Hermanas de Canadá. Hemos trabajado con muchos de estos despachos y hemos pasado tiempo conociendo a muchos de sus equipos directivos: cada uno es una historia de éxito por derecho propio. Dicho esto, algunos despachos obtienen mejores resultados que otros, y ni el tamaño ni el pedigrí son factores de control: hay variaciones significativas entre los competidores directos.

Por ejemplo, a continuación se muestra la distribución de las puntuaciones de enfoque en soluciones (eje vertical) por ingresos del bufete (eje horizontal) para los bufetes Am Law 200 en los que teníamos un número considerable de asuntos jurídicos. La línea de regresión (o "línea de mejor ajuste") muestra la tendencia: por término medio, cuanto mayor es el bufete, menor es su puntuación en el enfoque de soluciones, pero, por supuesto, hay una gran variación.

Puntuación de Solutions Focus, por Am Law Rank

En resumen, existe una tensión natural entre el tamaño, el pedigrí y la rentabilidad -cada uno de los cuales tiende a requerir mayores ratios de asociados por socio- y el enfoque en las soluciones, que es lo que más desean los clientes. (Puede resultar difícil para los socios principales conocer el negocio y ofrecer soluciones si están desintermediados por equipos de socios y asociados). La forma en que un bufete resuelva esta tensión puede determinar su futuro, ya que los clientes exigen cada vez más un asesoramiento más práctico y orientado a las soluciones. Creemos que acertar (situarse en el lado norte del gráfico anterior) será el reto clave para los despachos -especialmente los grandes- durante la próxima década.

En cuanto a cómo es posible que las empresas más grandes y prestigiosas lo estén haciendo tan bien si no prestan sistemáticamente el mejor servicio al cliente, se nos ocurren algunas ideas.

En primer lugar, es posible que el tamaño y la rentabilidad crecientes de los despachos más grandes y con más pedigrí, y su correspondiente aumento de la proporción de asociados por socio, hayan alcanzado un punto de inflexión en los últimos años, y hasta ese momento esto no afectaba materialmente a la calidad del servicio. Por otro lado, algunos de los despachos de las categorías Am Law 21 a 200 sólo han alcanzado recientemente un tamaño que les permite contar con la suficiente experiencia en áreas clave como para llevar a cabo trabajos de gran envergadura, por lo que había menos opciones para los clientes que querían desviarse de los grandes despachos de marca.

En segundo lugar, los costes de cambio en el sector jurídico son elevados: los titulares conocen al cliente y tienen conocimientos institucionales, por lo que el cambio se produce a un ritmo mucho más lento. En segundo lugar, los costes de cambio en el sector jurídico son elevados: las empresas tradicionales conocen al cliente y tienen un conocimiento institucional, por lo que el cambio se produce a un ritmo mucho más lento. Y recuerde, no es que los grandes bufetes con pedigrí estén funcionando mal (sólo que, en general, no tan bien como otros bufetes).

Esto nos lleva a la tercera y más importante razón de la disparidad entre el rendimiento y el éxito de los bufetes. Se trata de que el mercado legal tiene un problema de información: no sabemos cuáles son los bufetes con mejores resultados, por lo que nos vemos obligados a recurrir por defecto a la marca (y al alto coste) como indicadores de calidad. Pero esto está cambiando, como se explica en este artículo de Above the Law. En esencia, los clientes están descubriendo que los bufetes de primera clase del pasado no son necesariamente los bufetes de primera clase del presente (y del futuro). Del mismo modo, la justificación "segura" de elegir determinados bufetes para trabajos de alto riesgo basándose en la reputación histórica debería disiparse con el tiempo (pero no desaparecerá).

Francamente, nos sorprendió gratamente lo que escuchamos de los 50 directores generales que reunimos recientemente. Les ofrecimos un anticipo de algunas de nuestras conclusiones, y muchos señalaron que estos datos habían cambiado sus antiguas creencias y que influirían en sus decisiones de selección de empresas. En nuestra opinión, muchos directores generales llevaban tiempo queriendo migrar más trabajo de alto riesgo a empresas prometedoras pero menos conocidas, pero era comprensible que tuvieran aversión al riesgo. En cualquier caso, este hallazgo, así como los datos adicionales sobre el rendimiento específico de los bufetes de abogados, deberían cambiar las reglas del juego en el mercado de los servicios jurídicos.

Por supuesto, este cambio no se producirá de la noche a la mañana, pero será interesante observar la clasificación Am Law 200 dentro de tres o cinco años. Una cosa es cierta: los clientes deberían preferir los datos reales de rendimiento al pedigrí histórico. Los clientes que piensen lo contrario lo pagarán, probablemente en más de un sentido.