Análisis: Las empresas más grandes y con más pedigrí obtienen peores resultados en calidad de servicio que las demás.

Por Firoz Dattu y Aaron Kotok

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

Hoy escribimos sobre lo que podría convertirse en el hallazgo más controvertido del Experimento de Líderes Intelectuales de GC. Según evaluaciones internas de más de 1400 asuntos legales, los bufetes de abogados más grandes y consolidados están por detrás del resto de los 200 bufetes de Am Law en cuanto a la prestación de un servicio de alta calidad al cliente. Hay excepciones, pero este hallazgo general se mantiene y es estadísticamente significativo.

Más concretamente, Am Law 21-200 está superando a Am Law 20 (las 20 firmas más grandes por ingresos) en varios parámetros clave de servicio, entre los que se incluyen la capacidad de respuesta, la eficiencia, la calidad del trabajo y el enfoque en las soluciones. Del mismo modo, cuando analizamos las firmas con altos ingresos por abogado (un indicador aún mejor del prestigio de una firma y su capacidad para cobrar tarifas premium), observamos una tendencia similar.

Tenga en cuenta que no se trata de una encuesta de opinión: nadie ha clasificado a los bufetes. Se trata de las evaluaciones de 28 empresas sobre más de 1400 asuntos legales; y como sabíamos qué bufetes y abogados se encargaban de cada asunto, pudimos determinar qué bufetes obtuvieron mejores o peores resultados, así como identificar tendencias. También controlamos muchas variables (como el tipo de trabajo legal, la duración de la relación entre el cliente y la empresa, la magnitud del asunto legal, el gasto con la empresa y similares) para comprobar y volver a comprobar nuestros hallazgos. Pero el resultado fue el mismo. En general, cuando los clientes buscan contratar empresas, las más grandes o con más prestigio no son necesariamente mejores.

En el gráfico radial que figura a continuación, las líneas marrones muestran las puntuaciones de evaluación de los abogados internos sobre asuntos jurídicos reales en los que trabajaron los bufetes de Am Law 20, y las líneas azules muestran las puntuaciones del resto de Am Law 200. En total, los 28 clientes, entre los que se incluyen Panasonic, Nike, Petco, PayPal, DXC, Keurig y Mastercard, trabajan con 126 de las 200 firmas de Am Law, incluidas 18 de las 20 de Am Law, lo que constituyó la base de nuestro análisis. En una escala del uno al cinco, el gráfico representa las puntuaciones más altas más alejadas en la «red» para cada uno de los indicadores de rendimiento mostrados.

Puntuaciones de rendimiento en materia, según la clasificación de Am Law

Lo que llama la atención aquí es que la forma azul es más grande en todos los lados. En pocas palabras, aunque las 20 firmas de Am Law obtuvieron buenos resultados, en promedio, las firmas del resto de Am Law 200 las superaron en todos los indicadores. (Y las diferencias fueron aún mayores cuando comparamos Am Law 20 con Second Hundred, o Am Law 101-200).

Analicemos los datos del gráfico anterior. En primer lugar, las puntuaciones de rentabilidad de Am Law 20 fueron de 3,80 de media (por debajo de «bueno», que era 4), frente a 4,31 para Am Law 21-200, una diferencia estadísticamente significativa. (Y es de 4,45 para Am Law 101-200). Este resultado no es demasiado sorprendente, ya que los bufetes más grandes y con más prestigio suelen cobrar tarifas más altas y su personal a menudo requiere el uso de equipos de asociados. (Del mismo modo, los bufetes de Am Law 200 con altos ingresos por abogado, un buen indicador de prestigio, obtuvieron puntuaciones de coste/eficiencia más bajas que otros bufetes; el cuartil superior, por ejemplo, tuvo un rendimiento inferior al del cuartil inferior).

Podría decirse que el dato más importante de este gráfico radial se refiere al enfoque en las soluciones: ¿demuestra el abogado externo creatividad, pensamiento estratégico y una mentalidad de «sí, y así es como lo haremos» (en lugar de «no»)? Una vez más, tenemos una diferencia estadísticamente significativa entre Am Law 20 (4,34) y Am Law 21-200 (4,53). Y es de 4,56 cuando nos fijamos solo en Am Law 101-200. (Del mismo modo, los bufetes con mayores ingresos por abogado obtuvieron puntuaciones más bajas en cuanto al enfoque en las soluciones que otros bufetes).

Esto también puede ser una consecuencia del aprovechamiento del personal (proporción entre asociados y socios) en los bufetes más grandes y prestigiosos: dado que los equipos más grandes se encargan de la relación con el cliente, es posible que el socio principal no aprenda tanto sobre el negocio o el asunto. Y esto puede verse agravado por el hecho de que los abogados internos están sobrecargados de trabajo y disponen de menos tiempo para colaborar con los abogados externos; ahora más que nunca, se espera que los equipos internos dediquen su tiempo y energía a colaborar con los clientes internos para impulsar los resultados empresariales.

Para ser claros, hay excepciones a esta conclusión: algunas de las firmas de Am Law 20 (y firmas con altos ingresos por abogado) obtienen mejores resultados; y a través de nuestras propias conversaciones con varios de sus presidentes y socios gerentes, observamos actitudes y enfoques muy variados en cuanto al servicio al cliente.

En cuanto a la capacidad de respuesta, la diferencia en el rendimiento —4,61 para Am Law 21-200 frente a 4,52 para Am Law 20— no es grande, pero es interesante porque la capacidad de respuesta es un elemento fundamental del servicio al cliente de primer nivel, y la mayoría de nosotros asumimos que los bufetes grandes y de prestigio ofrecen un trato atento y exquisito. Pero, como muestran los datos, esta no es la experiencia real de los directores jurídicos y sus equipos.

En relación con esto, hace unos años compartimos las opiniones de 88 directores jurídicos de empresas de la lista Fortune 500, y solo el 11 % consideraba que los bufetes Am Law 20 y Magic Circle eran más receptivos que otros bufetes. Los datos actuales validan empíricamente algunas de esas impresiones. La causa fundamental puede ser que hay tantos trabajos de alto riesgo que es difícil para los clientes ganar la «guerra por el talento» y recibir la atención de los mejores socios, o tal vez la capacidad de respuesta se ve afectada cuando los equipos de socios o asociados son más grandes. Esta puede ser también la razón por la que Am Law 20 obtuvo puntuaciones ligeramente más bajas en calidad del trabajo y en experiencia: es menos probable que los clientes cuenten con un socio de primer nivel que trabaje activamente en sus asuntos (en lugar de supervisarlos).

En el gráfico radial también se muestra el resultado frente a las expectativas, que es la valoración del abogado interno sobre si «el resultado comercial o jurídico fue mejor o peor de lo esperado» (en asuntos cerrados). Como se muestra, los bufetes de Am Law 21-200 superan a los de Am Law 20, aunque la diferencia no es estadísticamente significativa.

Sin embargo, hay otra diferencia importante y estadísticamente significativa en el gráfico radial: la probabilidad de que los clientes recomienden el bufete. La puntuación media es de 4,06 para los 20 bufetes de Am Law y de 4,26 para los 21-200 de Am Law. (Y es de 4,34 para los 101-200 de Am Law). Esto es importante porque la probabilidad de recomendar es claramente la métrica más global del éxito de un bufete de abogados. Por lo tanto, para ayudarnos a comprender qué impulsa esta métrica, nos propusimos ver qué medidas de rendimiento eran más importantes para generar una mayor probabilidad de recomendar.

Fortaleza relativa de la correlación con la probabilidad de recomendar

Como se muestra en el gráfico de barras, el factor más correlacionado con la probabilidad de recomendación es el enfoque en las soluciones, y el menos importante (aunque sigue siendo relevante) es la tarifa por hora baja. (Curiosamente, la eficiencia es más importante para los clientes que la tarifa por hora del socio principal. Esto es algo en lo que siempre hemos creído en AdvanceLaw, pero hasta ahora carecíamos de pruebas basadas en datos).

La importancia de centrarse en las soluciones también se corresponde con la experiencia de nuestros clientes. Durante las últimas dos semanas, reunimos a 50 de nuestros directores jurídicos (la mayoría de empresas globales incluidas en la lista Fortune 500) para mantener debates de un día de duración. Muchos de los directores jurídicos expresaron su preocupación por la falta generalizada de enfoque en las soluciones por parte de los bufetes de abogados, incluida la falta de voluntad para ofrecer diferentes vías de actuación y una evaluación del riesgo de cada una de ellas. (Hay que reconocer que los directores jurídicos entendieron que sus equipos no siempre tienen tiempo para formar a los abogados externos sobre el negocio, lo que dificulta que los bufetes y los abogados ofrezcan soluciones).

Por supuesto, el mensaje aquí no es que, por regla general, haya algo malo con Am Law 20 o, por extensión, con Magic Circle o Seven Sisters de Canadá. Hemos trabajado con muchos de estos bufetes y hemos dedicado tiempo a conocer a muchos de sus equipos directivos, cada uno de los cuales es una historia de éxito por derecho propio. Dicho esto, algunos bufetes obtienen mejores resultados que otros, y ni el tamaño ni el pedigrí son factores determinantes, ya que existen diferencias significativas entre competidores directos.

Por ejemplo, a continuación se muestra la distribución de las puntuaciones de enfoque en soluciones (eje vertical) según los ingresos de los bufetes de abogados (eje horizontal) para los bufetes de Am Law 200 con los que hemos tratado un número considerable de asuntos legales. La línea de regresión (o «línea de mejor ajuste») muestra la tendencia: en promedio, cuanto más grande es el bufete, menor es su puntuación en cuanto al enfoque en soluciones, pero, por supuesto, hay una variación notable.

Puntuación de soluciones centradas, según Am Law Rank

En resumen, existe una tensión natural entre el tamaño, el prestigio y la rentabilidad —cada uno de los cuales tiende a requerir una mayor proporción de asociados por socio— y el enfoque en las soluciones, que es lo que más desean los clientes. (Puede resultar difícil para los socios principales conocer el negocio y ofrecer soluciones si se ven desintermediados por equipos de socios y asociados). La forma en que un bufete de abogados resuelva esta tensión puede determinar su futuro, ya que los clientes exigen cada vez más un asesoramiento más práctico y orientado a las soluciones. Creemos que acertar en este aspecto (situarse en la parte norte del gráfico anterior) será el principal reto para los bufetes, especialmente los grandes, durante la próxima década.

En cuanto a cómo es posible que las empresas más grandes y prestigiosas hayan tenido tanto éxito si no ofrecen sistemáticamente el mejor servicio al cliente, tenemos algunas ideas.

En primer lugar, el creciente tamaño y rentabilidad de los bufetes más grandes y prestigiosos, y el correspondiente aumento de la proporción entre asociados y socios, pueden haber alcanzado un punto de inflexión en los últimos años, y hasta ese momento esto no había tenido un impacto significativo en la calidad del servicio. Por otro lado, algunas de las firmas incluidas en la lista Am Law 21 to 200 solo han alcanzado recientemente un tamaño que les ha proporcionado la suficiente experiencia en áreas clave para manejar trabajos de alto riesgo, por lo que había menos opciones para los clientes que buscaban alejarse de las grandes firmas de renombre.

En segundo lugar, los costes de cambio en el sector jurídico son elevados —los titulares conocen al cliente y tienen conocimientos institucionales—, por lo que los cambios se producen a un ritmo mucho más lento. En relación con esto, algunos asuntos jurídicos tienen largas colas y cambiar de bufete a mitad de camino es especialmente difícil. Y recuerde, no es que los bufetes grandes y de prestigio estén obteniendo malos resultados (simplemente, en general, no tan buenos como otros bufetes).

Esto nos lleva a la tercera y más importante razón de la disparidad entre el rendimiento y el éxito de las empresas. Se trata de que el mercado jurídico tiene un problema de información: no sabemos qué empresas obtienen mejores resultados, por lo que nos vemos obligados a recurrir a la marca (y al alto coste) como indicadores de calidad. Pero eso está cambiando, como se explica en este artículo de Above the Law. En esencia, los clientes se están dando cuenta de que las firmas de primera línea del pasado no son necesariamente las firmas de primera línea del presente (y del futuro). Del mismo modo, la lógica del «seguro» para elegir determinadas firmas para trabajos de alto riesgo basándose en la reputación histórica debería disiparse con el tiempo (pero no desaparecerá).

Francamente, nos sorprendió gratamente lo que escuchamos de los 50 directores jurídicos que reunimos recientemente. Les ofrecimos un adelanto de algunos de nuestros hallazgos, y muchos señalaron que estos datos habían cambiado sus creencias arraigadas y que influirían en sus decisiones de selección de bufetes. Nuestra opinión es que muchos directores jurídicos llevan bastante tiempo queriendo trasladar los trabajos de mayor riesgo a bufetes prometedores pero menos conocidos, pero es comprensible que se mostraran reacios al riesgo. En cualquier caso, estos datos, junto con otros datos adicionales sobre el rendimiento específico de los bufetes, deberían suponer un cambio radical en el mercado de los servicios jurídicos.

Por supuesto, este cambio no se producirá de la noche a la mañana, pero será interesante ver la clasificación de Am Law 200 dentro de tres o cinco años. Una cosa es segura: los clientes deberían preferir los datos de rendimiento reales al historial. Los clientes que piensen lo contrario lo pagarán, probablemente de más de una forma.