Analyse : les entreprises les plus importantes et les plus réputées affichent des performances inférieures à celles des autres entreprises en matière de qualité de service.

Par Firoz Dattu et Aaron Kotok

Cet article a été publié à l'origine dans The American Lawyer. Reproduit avec l'autorisation de l'auteur.

Nous vous écrivons aujourd'hui pour vous faire part de ce qui pourrait devenir la conclusion la plus controversée de l'expérience GC Thought Leaders. D'après des évaluations internes portant sur plus de 1 400 dossiers juridiques, les cabinets d'avocats les plus importants et les mieux établis sont à la traîne par rapport au reste du classement Am Law 200 en matière de qualité du service à la clientèle. Il existe des exceptions, mais cette conclusion générale se vérifie et est statistiquement significative.

Plus précisément, l'Am Law 21-200 devance l'Am Law 20 (les 20 plus grands cabinets en termes de chiffre d'affaires) sur plusieurs indicateurs clés de service, notamment la réactivité, l'efficacité, la qualité du travail et l'orientation vers les solutions. De même, lorsque nous examinons les cabinets dont le chiffre d'affaires par avocat est élevé (un indicateur encore plus fiable du prestige d'un cabinet et de sa capacité à facturer des tarifs élevés), nous constatons une tendance similaire.

Il convient de noter qu'il ne s'agit pas d'un sondage d'opinion : personne n'a classé les cabinets. Il s'agit de l'évaluation par 28 entreprises de plus de 1 400 dossiers juridiques ; et comme nous savions quels cabinets et avocats avaient traité chaque dossier, nous avons pu déterminer quels cabinets avaient obtenu les meilleurs ou les moins bons résultats, ainsi qu'identifier les tendances. Nous avons également contrôlé de nombreuses variables (telles que le type de travail juridique, la durée de la relation client/cabinet, l'importance de l'affaire juridique, le montant des dépenses engagées auprès du cabinet, etc.) afin de tester et de retester nos conclusions. Mais le résultat était le même. Dans l'ensemble, lorsque les clients cherchent à engager un cabinet, un cabinet plus grand ou plus prestigieux n'est pas nécessairement meilleur.

Dans le graphique en araignée ci-dessous, les lignes brunes indiquent les notes attribuées par les juristes d'entreprise aux dossiers juridiques réels traités par les cabinets classés dans le Am Law 20, tandis que les lignes bleues indiquent les notes attribuées aux autres cabinets classés dans le Am Law 200. Au total, les 28 clients, dont Panasonic, Nike, Petco, PayPal, DXC, Keurig et Mastercard, travaillent avec 126 cabinets du classement Am Law 200, dont 18 du classement Am Law 20, ce qui a constitué la base de notre analyse. Sur une échelle de 1 à 5, le graphique représente les notes les plus élevées plus loin sur la « toile » pour chacun des indicateurs de performance présentés.

Scores de performance des matières, par classement Am Law

Ce qui frappe ici, c'est que la forme bleue est plus grande de tous les côtés. En clair, si les cabinets du classement Am Law 20 ont obtenu de bons résultats, ceux du reste du classement Am Law 200 les ont en moyenne surpassés sur tous les indicateurs. (Et les différences étaient encore plus marquées lorsque nous avons comparé le classement Am Law 20 au Second Hundred, ou Am Law 101-200.)

Analysons les données du tableau ci-dessus. Tout d'abord, les scores de rentabilité des cabinets classés dans le Am Law 20 s'élèvent en moyenne à 3,80 (moins que la note « bonne », qui est de 4), contre 4,31 pour les cabinets classés dans le Am Law 21-200, ce qui représente une différence statistiquement significative. (Et ce score est de 4,45 pour les cabinets classés dans le Am Law 101-200.) Ce résultat n'est pas très surprenant, car les cabinets plus importants et plus prestigieux facturent généralement des tarifs plus élevés et leur effectif nécessite souvent le recours à des équipes d'associés. (De même, les cabinets du classement Am Law 200 qui affichent un chiffre d'affaires par avocat élevé, un bon indicateur de prestige, ont obtenu des scores de rentabilité inférieurs à ceux des autres cabinets ; le quartile supérieur, par exemple, a sous-performé le quartile inférieur).

Le point de données le plus important de ce graphique en araignée concerne sans doute l'orientation vers les solutions : l'avocat externe fait-il preuve de créativité, d'esprit stratégique et d'une attitude positive (« oui, et voici comment » plutôt que « non ») ? Là encore, nous constatons une différence statistiquement significative entre les cabinets classés dans le Am Law 20 (4,34) et ceux classés dans le Am Law 21-200 (4,53). Et ce chiffre est de 4,56 lorsque l'on considère uniquement les cabinets classés entre 101 et 200 dans le classement Am Law. (De même, les cabinets dont le chiffre d'affaires par avocat est plus élevé ont obtenu des scores moins élevés que les autres cabinets en matière d'orientation vers les solutions.)

Cela peut également être une conséquence de la répartition du personnel (ratio associés/collaborateurs) dans les cabinets les plus importants et les plus prestigieux : lorsque des équipes plus importantes sont en contact avec le client, l'associé principal peut ne pas en apprendre autant sur l'activité ou le dossier. Cette situation peut être exacerbée par le fait que les juristes internes sont débordés et ont moins de temps à consacrer aux avocats externes ; plus que jamais, les équipes internes doivent concentrer leur temps et leur énergie sur la collaboration avec les clients internes afin d'améliorer les résultats commerciaux.

Pour être clair, il existe des exceptions à cette conclusion : certains cabinets classés dans le Am Law 20 (et les cabinets dont le chiffre d'affaires par avocat est élevé) obtiennent des résultats supérieurs à la moyenne ; et lors de nos discussions avec plusieurs de leurs présidents et associés gérants, nous avons observé des attitudes et des approches très variées en matière de service à la clientèle.

En ce qui concerne la réactivité, l'écart de performance (4,61 pour les cabinets classés entre 21 et 200 dans le classement Am Law contre 4,52 pour ceux classés dans les 20 premiers) n'est pas très important, mais il est intéressant de noter que la réactivité est un élément essentiel d'un service client de qualité, et que la plupart d'entre nous supposent que les grands cabinets prestigieux offrent un traitement attentif et haut de gamme. Mais comme le montrent les données, ce n'est pas l'expérience réelle des directeurs juridiques et de leurs équipes.

Dans le même ordre d'idées, il y a quelques années, nous avons recueilli les opinions de 88 directeurs juridiques d'entreprises figurant au classement Fortune 500, et seuls 11 % d'entre eux estimaient que les cabinets Am Law 20 et Magic Circle étaient plus réactifs que les autres cabinets. Les données actuelles confirment empiriquement certaines de ces impressions. La cause profonde pourrait être que les enjeux sont tellement importants qu'il est difficile pour les clients de gagner la « guerre des talents » et d'attirer l'attention des meilleurs associés, ou peut-être que la réactivité souffre lorsque les équipes d'associés ou d'avocats sont plus importantes. C'est peut-être aussi la raison pour laquelle les cabinets du Am Law 20 ont obtenu des notes légèrement inférieures en matière de qualité du travail et d'expertise : les clients ont moins de chances de voir un associé de premier plan travailler activement sur leurs dossiers (plutôt que de les superviser).

Le graphique en araignée présente également les résultats par rapport aux attentes, c'est-à-dire l'évaluation par les juristes d'entreprise de la question de savoir si « les résultats commerciaux ou juridiques ont été meilleurs ou moins bons que prévu » (pour les dossiers clos). Comme le montre le graphique, les cabinets classés entre la 21e et la 200e place du classement Am Law surpassent ceux classés dans les 20 premières places, bien que la différence ne soit pas statistiquement significative.

Il existe toutefois une autre différence importante et statistiquement significative dans le graphique en araignée : la probabilité que les clients recommandent le cabinet. Le score moyen est de 4,06 pour les cabinets classés dans le Am Law 20 et de 4,26 pour ceux classés dans le Am Law 21-200. (Il est de 4,34 pour les cabinets classés dans le Am Law 101-200.) Ceci est important car la probabilité de recommandation est clairement l'indicateur le plus complet du succès d'un cabinet d'avocats. Afin de mieux comprendre les facteurs qui influencent cet indicateur, nous avons cherché à déterminer quelles mesures de performance étaient les plus importantes pour générer une probabilité de recommandation plus élevée.

Force relative de la corrélation avec la probabilité de recommandation

Comme le montre le graphique à barres, le facteur le plus corrélé à la probabilité de recommandation est l'orientation vers les solutions, et le moins important (bien qu'il reste important) est le faible taux horaire. (Il est intéressant de noter que l'efficacité est plus importante pour les clients que le taux horaire du partenaire principal. C'est quelque chose que nous avons toujours cru chez AdvanceLaw, mais jusqu'à présent, nous ne disposions pas de preuves fondées sur des données.)

La prééminence de l'orientation vers les solutions correspond également à l'expérience de nos clients. Au cours des deux dernières semaines, nous avons réuni 50 de nos directeurs juridiques (la plupart issus d'entreprises mondiales figurant au classement Fortune 500) pour une journée de discussions. Bon nombre d'entre eux ont exprimé leurs préoccupations quant au manque général d'orientation vers les solutions de la part des cabinets d'avocats, notamment leur réticence à proposer différentes voies à suivre et à évaluer les risques de chacune d'entre elles. (Il faut reconnaître que les directeurs juridiques comprenaient que leurs équipes n'avaient pas toujours le temps d'informer les avocats externes sur l'activité, ce qui rendait plus difficile pour les cabinets et les avocats de proposer des solutions.)

Bien sûr, cela ne signifie pas pour autant que les cabinets classés dans le Am Law 20, ou par extension, ceux du Magic Circle ou les Seven Sisters au Canada, présentent systématiquement des lacunes. Nous avons collaboré avec bon nombre de ces cabinets et avons pris le temps de faire connaissance avec plusieurs de leurs équipes de direction, chacune d'entre elles étant une réussite à part entière. Cela dit, certains cabinets obtiennent de meilleurs résultats que d'autres, et ni leur taille ni leur pedigree ne sont déterminants, car il existe des écarts importants entre concurrents directs.

Par exemple, vous trouverez ci-dessous la répartition des scores en matière d'orientation vers les solutions (axe vertical) par chiffre d'affaires des cabinets d'avocats (axe horizontal) pour les cabinets Am Law 200 avec lesquels nous avons traité un nombre important d'affaires juridiques. La ligne de régression (ou « ligne de meilleur ajustement ») montre la tendance : en moyenne, plus le cabinet est grand, plus son score en matière d'orientation vers les solutions est faible, mais il existe bien sûr des variations marquées.

Score Solutions Focus, selon le classement Am Law

En résumé, il existe une tension naturelle entre la taille, le pedigree et la rentabilité – qui tendent chacun à exiger un ratio associés/partenaires plus élevé – et l'orientation vers les solutions, qui est ce que les clients souhaitent le plus. (Il peut être difficile pour les associés principaux de connaître l'entreprise et de proposer des solutions s'ils sont désintermédiés par des équipes d'associés et de collaborateurs). La manière dont un cabinet d'avocats résout cette tension pourrait bien déterminer son avenir, car les clients exigent de plus en plus des conseils pratiques et axés sur les solutions. Nous pensons que réussir dans ce domaine (se situer dans la partie nord du graphique ci-dessus) sera le principal défi des cabinets, en particulier des grands cabinets, au cours de la prochaine décennie.

Quant à savoir comment il est possible que les entreprises les plus importantes et les plus réputées aient obtenu d'aussi bons résultats alors qu'elles ne fournissent pas systématiquement le meilleur service à la clientèle, nous avons quelques idées à ce sujet.

Tout d'abord, la taille et la rentabilité croissantes des cabinets les plus importants et les plus prestigieux, ainsi que l'augmentation correspondante du ratio associés/collaborateurs, ont peut-être atteint un point de basculement au cours des dernières années, sans que cela n'ait eu d'impact significatif sur la qualité des services jusqu'à présent. D'un autre côté, certaines des entreprises classées entre la 21e et la 200e place du classement Am Law n'ont atteint que récemment une taille leur permettant d'acquérir une expertise suffisante dans des domaines clés pour traiter des dossiers à enjeux élevés. Les clients qui souhaitaient s'éloigner des grandes entreprises de renom avaient donc moins de choix.

Deuxièmement, les coûts de changement dans le secteur juridique sont élevés : les acteurs en place connaissent le client et disposent d'une expertise institutionnelle, ce qui ralentit considérablement le rythme du changement. De même, certaines affaires juridiques ont des conséquences à long terme et il est particulièrement difficile de changer de cabinet en cours de route. Et n'oubliez pas que ce n'est pas que les grands cabinets prestigieux obtiennent de mauvais résultats (mais simplement qu'ils ne sont pas aussi performants que les autres cabinets dans l'ensemble).

Cela nous amène à la troisième raison, et la plus importante, qui explique la disparité entre les performances et le succès des cabinets. Le marché juridique souffre d'un problème d'information : nous ne savons pas quels cabinets sont les plus performants, nous sommes donc contraints de nous fier à la marque (et au coût élevé) comme indicateurs de qualité. Mais cela est en train de changer, comme l'explique cet article d'Above the Law. En substance, les clients se rendent compte que les cabinets de premier ordre d'hier ne sont pas nécessairement ceux d'aujourd'hui (et de demain). De même, la logique « d'assurance » qui consiste à choisir certains cabinets pour des missions à haut risque en se basant sur leur réputation historique devrait s'estomper avec le temps (mais ne disparaîtra pas).

Franchement, nous avons été agréablement surpris par ce que nous avons entendu de la part des 50 directeurs juridiques que nous avons récemment réunis. Nous leur avons donné un aperçu de certaines de nos conclusions, et beaucoup ont indiqué que ces données avaient changé leurs convictions de longue date et auraient une incidence sur leurs décisions en matière de sélection de cabinets. Nous pensons pour notre part que de nombreux directeurs juridiques souhaitent depuis longtemps confier davantage de dossiers importants à des cabinets prometteurs mais moins connus, mais qu'ils hésitent à le faire, ce qui est compréhensible. Quoi qu'il en soit, ces conclusions, ainsi que les données supplémentaires sur les performances spécifiques des cabinets d'avocats, devraient changer la donne sur le marché des services juridiques.

Bien sûr, ce changement ne se fera pas du jour au lendemain, mais il sera intéressant d'examiner le classement Am Law 200 dans trois ou cinq ans. Une chose est sûre : les clients devraient privilégier les données de performance réelles plutôt que les antécédents historiques. Ceux qui pensent autrement en paieront le prix, probablement de plusieurs façons.