Perspectiva del CG: Cómo alejar el trabajo de los grandes bufetes

Por Bill Deckelman

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reimpreso con permiso.

Como uno de los directores generales que firmaron la carta abierta a la comunidad jurídica del año pasado, me gustaría aportar mi opinión sobre un reciente hallazgo de este proyecto, relacionado con el rendimiento de los bufetes de abogados más influyentes y con más marca. Como señalan los autores de AdvanceLaw:

Escribimos hoy con lo que puede convertirse en el hallazgo más controvertido del Experimento GC Thought Leaders. Según las evaluaciones internas de más de 1.400 asuntos jurídicos, los bufetes más grandes y consolidados van a la zaga del resto del Am Law 200 en la prestación de un servicio de alta calidad al cliente. Hay excepciones, pero la conclusión general se mantiene y es estadísticamente significativa.

Aquí está el artículo completo, que sé que ha dado mucho que hablar tanto en los círculos internos como en los bufetes de abogados.

Empezaré advirtiendo que se trata del rendimiento medio y que hay excepciones. Esto también coincide con mi propia experiencia: algunos despachos y abogados, independientemente de su tamaño o pedigrí, rinden mejor que otros. (Y esto es parte del atractivo de AdvanceLaw para nosotros los GC: trabajamos con los equipos A).

Dicho esto, este hallazgo es realmente notable. Nos encontramos en un mercado en el que los bufetes más elogiados y que reciben la mayor parte del trabajo importante obtienen, de media, peores resultados que sus competidores en todo aquello que preocupa a los clientes. ¿Qué ocurre aquí?

Para contextualizar, durante mis primeros 15 años de los 20 como director general, me adherí a la creencia generalizada de que las empresas de marca más prestigiosas eran el lugar al que acudir para recibir el mejor servicio, lo que los autores del artículo anterior denominan "trato de guante blanco". Yo contrataba desproporcionadamente a esas empresas. Pero en los últimos cinco años, más o menos, he empezado a migrar el trabajo, en parte porque estaba viendo más errores de servicio que antes. Con los altos precios que pagábamos, me parecía imperdonable. Me refiero, por ejemplo, a las veces que mi socio no nos cubría las espaldas y no resolvía (o no podía hacerlo) los problemas creados por otros socios de la empresa. Y esto en el caso de grandes clientes: DXC Technology, por ejemplo, es una empresa global de 25.000 millones de dólares con más trabajo jurídico del que le corresponde.

Mi opinión no es que los mejores abogados de estos bufetes no tengan conocimientos o no sepan cómo atender a los clientes. Lo que pasa es que no dan abasto y no pueden estar tan atentos a mi trabajo (o al de cualquier CG) como antes. Esto es así porque muchas de estas empresas consiguieron una alta rentabilidad de sus socios gracias a un mayor apalancamiento de personal. Esencialmente estamos pagando por más abogados junior, y cuando nos llaman por teléfono los socios senior, a menudo están un paso alejados de los hechos.

Podemos ver en el "gráfico de araña" del artículo -incluido más abajo- cómo las Am Law 20 ofrecen menor capacidad de respuesta, enfoque de soluciones, calidad del trabajo, eficiencia, experiencia y similares, en comparación con otras firmas de las Am Law 200 (la mayoría de las cuales cobran mucho menos).

Puntuaciones de rendimiento de las materias, por Am Law Ranking

Estos resultados también pueden deberse a un menor apalancamiento de los clientes: si un bufete ingresa 3.000 millones de dólares al año, puede permitirse el riesgo de perder un cliente. En general, los bufetes que están en la cima dirigen un tipo de bufete diferente al del pasado, lo que ha supuesto un verdadero perjuicio para los clientes.

No culpo a los bufetes (al menos no mucho), simplemente están maximizando sus beneficios. La raíz del problema es que los clientes acudimos al pozo con determinados bufetes porque tomamos decisiones de compra basadas en la reputación del bufete en cuanto a la calidad del servicio hace 15 o 20 años; y estamos dispuestos a tolerar la ineficacia o los fallos ocasionales del servicio. Claro que podemos quejarnos, pero no ocurre mucho más, y los bufetes de abogados lo saben. Nos resulta difícil romper los vínculos personales y no sabemos qué nos ofrecerá un nuevo bufete.

De hecho, cuando nos vemos obligados a reemplazar a una de estas empresas, los directores generales solemos elegir a otra empresa de gran prestigio, por lo que estas empresas saben que obtendrán su parte justa de trabajo nuevo, aunque sean reemplazadas ocasionalmente. Esto es así porque nadie duda de nuestra elección de una empresa de "élite" cuando algo va mal.

Así que en los últimos cinco años he estado contratando a más bufetes fuera del Am Law 20 y del Magic Circle para trabajos jurídicos de alto riesgo, y estoy obteniendo una calidad de servicio mejor de lo que esperaba. Esperaba menos porque no me había dado cuenta de lo mucho que había cambiado el modelo de bufete de abogados, y supuse que la calidad del servicio debía ser peor que en los bufetes de arriba. Creo que muchos de nosotros estamos asumiendo eso, y colectivamente estamos recompensando a los bufetes que están configurados de una manera que probablemente decepcionará.

Hace dos años, dimos un paso aún más significativo, inclinando la balanza a favor de los bufetes de Am Law 50 a 200, y de los bufetes del Círculo de Plata en lugar de los del Círculo Mágico. Nos deshicimos de varios de ellos y creamos un grupo de bufetes más innovadores y con más ganas de trabajar. Y pusimos en marcha protocolos para llevar nuevos asuntos a estos bufetes, sabiendo que de otro modo nunca superaríamos el defecto de retener a los bufetes más grandes y estimados para trabajos importantes. (Por si es de interés, los detalles están en este artículo de Modern Counsel).

Los resultados hasta ahora han sido magníficos. Estas nuevas empresas nos han impresionado por su calidad, experiencia, eficacia y todos los aspectos que medimos en los trabajos importantes. (Lo más importante para mí, por cierto -y en consonancia con el artículo al que he hecho referencia-, es centrarse en las soluciones). Creo que la diferencia que estoy notando se reduce a dos cosas: cómo están estructurados estos bufetes (yo recibo más atención de los socios sénior, y ellos son asequibles); y el hecho de que muchos de los mejores talentos jurídicos han migrado de un bufete a otro a lo largo de los años. Y está la cuestión del apalancamiento del cliente: los bufetes más grandes no necesitan ser tan ávidos.

Creo que para que el sector jurídico funcione -y suena obvio decirlo así- los clientes tienen que enviar trabajo a bufetes que puedan ofrecer lo que realmente queremos. Al fin y al cabo, se trata de oferta y demanda, y ahora mismo la oferta está enviando señales equivocadas. Entiendo por qué ocurre esto, pero creo que es hora de que evolucionemos y cambiemos nuestro enfoque colectivo. Espero que estos datos nos ayuden a replantearnos nuestras decisiones de selección de abogados y a no dar por sentado que lo que era cierto hace 15 años sigue siéndolo hoy.

Haciéndome eco de algo que he oído decir a Firoz Dattu (fundador de AdvanceLaw), si los clientes toman decisiones basadas en el rendimiento real, todo el sector saldrá ganando, bufetes incluidos. Eliminaremos la autocomplacencia, ya que ningún bufete tendrá un cerrojo sobre nuestro trabajo basado en el legado histórico, a menos que el rendimiento esté ahí. Y no se trata de perjudicar a los bufetes de élite: ellos también se adaptarán y mejorarán; todo el mercado mejorará. Y esa es una visión que puedo apoyar.